成为独角兽

◎创业企业如何成为独角兽？老牌企业如何用品类设计开创新的品类？职场新人如何运用品类设计建立成为自己的品类王？答案尽在《成为独角兽》一书中。 ◎iPhone定义了智能手机，Kindle定义了电子书，Uber定义了网约车，Airbnb定义了共享租房你将定义什么？你所定义的，或许就是下一个全新的品类。 ◎在这部富有前瞻性和探索性的指南中，硅谷咨询公司Play Bigger的创始人依据数据分析和访谈，获悉“品类王”的内部运作方式。品类王是像亚马逊、Salesforce、优步和宜家这样的公司，它们带给我们全新的生活、思考和经营方式，解决的通常是我们尚未发现的问题。 ◎颠覆不是目的，创造价值才是。成功的品类设计，不但定义了所在品类的规则，而且发现了消费者自己都围城意识到的问题，可以解决他们的隐性需求。

创造、发展和主宰提供新产品、新服务的新品类，是本书要阐述的核心问题。 赢在当下不是指在旧游戏中获胜，而是指创造一个全新的游戏——定义新品类，发展它，并主宰它。不打造一个传奇的品类，你就无法打造一个传奇的公司。如果你认为拥有好的产品就能赢，那你很可能会输。 成为品类王不是颠覆，而是创新。通过开发和主宰蕴含巨大市场潜力的新品类，久而久之，品类王创造出巨大的价值，实现爆发式增长和可持续发展。品类王往往占据其所在领域70%~80%的市场份额。品类王之所以敢称“王”，是因为它们往往是整个领域的代名词——想想施乐、谷歌和优步。挑战品类王几乎是不可能的。这些企业影响我们的生活、改写历史，它们比其他企业更重要。 在《成为独角兽》中，为了介绍品类设计这一新原则，4位作者整合了各自的发现。通过应用品类设计，企业能创造尚不存在的新需求，影响用户认知进而改变用户的预期和消费习惯。 这个原则在技术行业至关重要，同时它对于其他行业甚至个人职业生涯也都有所助益。

阿尔·拉马丹、戴夫·彼得森和克里斯托弗·洛克海德是Play Bigger公司的创始人。他们曾经是企业家、高管和经营者，现在是品类设计教练，帮助客户设计及创建新品类。三人都生活在硅谷。 凯文·梅尼生活在纽约，他是一位经验丰富的科技记者，也是知名作家，著有《预见力》《权衡》（Trade-Off）《特立独行者和他的IBM帝国》（The Maverick and His Machine）。他住在纽约。 在过去25年中，4位作者与许多技术领域很伟大的品类设计者相识、共事或竞争。

序一 三个美国合伙人和他们的“独角兽指南” / V 序二 成为独角兽的意义不在于垄断，而是创新 / IX 前言 从“坏金枪鱼”到“成为独角兽” / XV 部分 品类王经济 章 创新制胜 / 3 经典问题 / 3 品类王与品类的真实故事 / 4 品类王的定义 / 10 品类王经济 / 14 品类设计概述 / 20 糟糕的品类设计：教训 / 23 我们是如何写这本书的？ / 27 弃读本书的10 大理由 / 28 第2章 品类是新战略 / 29 为什么是品类？ / 29 所以是品类战略 / 39 品类视角下的谷歌 / 45 品类成就王者 / 49 第3章 品类设计的概念 / 55 历史上的伟大品类设计 / 55 品类设计究竟是什么？ / 56 好的，但等一下——品类设计到底是什么？ / 62 转变：如何看待品类设计 / 65 品类设计的勇气 / 71 第二部分 品类王脚本 第4章 如何发掘新品类 / 77 洞见的启示 / 77 品类洞见 / 85 品类洞见：与Origami 不同的故事 / 94 独角兽品类发掘与表述指南 / 97 第5章 战略：理念的力量 / 105 快速对比 / 105 故事如何成就王者 / 106 好点子也需要一个好时机 / 116 传播你的理念 / 119 理念发挥作用 / 123 独角兽理念挖掘与传播指南 / 128 第6章 动员：付诸行动 / 135 现实很骨感 / 135 落实品类设计 / 139 几件大多数CEO 想不到要去做的事 / 143 衣服是否合身 / 150 引力的故事 / 153 独角兽动员指南 / 158 第7章 营销：引领潮流 / 163 如何获得关注 / 163 刺激市场 / 166 闪电战对用户大脑的影响 / 169 如何锁定闪电战 / 172 劫持与狂欢 / 176 独角兽宣战、劫持与吸睛指南 / 182 第三部分 基业长青的品类王 第8章 加速：从品类王到传奇霸主 / 187 如何成为可以颠覆世界的传奇？ / 187 加速原理 / 188 从加速度看品类王故事 / 193 品类潜力之“道” / 199 品类收割与扩展规划 / 202 独角兽加速与潜力扩展指南 / 208 第9章 公司篇：不断创造品类的宝贵艺术 / 211 怎样才能经久不衰，不断跨越鸿沟和避免创新者困境？ / 211 165 岁时，你会在做什么？ / 213 新的品类制造机 / 218 品类设计与自欺欺人 / 223 非技术公司怎么样？ / 225 独角兽品类再创造指南 / 228 0章 生活中的你如何成为“品类王” / 231 自我定位还是被别人定位 / 231 生活中的品类设计 / 236 再见 / 242 还有一件事 / 244 致 谢 / 245 尾 注 / 257

    落实品类设计 从领导团队提出和采用理念的那天起，品类设计就该进入执行阶段了。这时，所有品类设计工作不再局限于从领导层里挑选的几个人，开始渗透到公司的方方面面。我们与这些公司合作时，品类发现和确定理念通常是很有趣的部分。这时，领导团队见到我们很兴奋，好奇心也被激发起来。而现在要做的就是落实品类设计。 有一种机制能实现这一目标，我们称之为“闪电战”（其实， 本章与下一章内容涉及的活动是同步的。但这是一本书，所以我们必须分章节写。这就是为什么你在这两章都会看到“闪电战” 的内容）。我们与执行团队合作时，理念一旦确定，戴夫就召开领导团队会议，确认并安排在3~6 个月内发动闪电战。闪电战是指大事件，目的是高调亮相，引起用户、投资人、分析师和媒体的注意，吓退潜在的竞争对手。要打好这场高强度的战役，公司必须调集所有资源。这和传统的“花生酱营销法”接近相反。“花生酱营销法”希望通过长时间、大范围的营销与公关在某个地方获得成功。在这个媒体喧嚣的时代，寻求关注的创业公司层出不穷，“花生酱营销法”无法突出重围。 闪电战必须消除噪音。闪电战是“空战”的震慑版——一些营销人员把改变潜在用户想法的推销活动称为“空战”。（根据这种提法，“地面战”一般指更贴近用户的销路拓展、销售电话和达成交易。）精明的公司知道，要改变目标人群的想法和购买模式，必须兼用空战和地面战。闪电战是轰轰烈烈的空战。 一些很好成功的闪电战利用了大事件，比如大量目标人群聚集的行业大会或贸易展。Sensity在2013年国家照明展上就是这么做的。另一种方法是自己创造高调、重大的事件，也许是召集意见和潜在用户参加以你要解决的问题为核心的“峰会”。重点是选择恰当的时机，然后像好莱坞思考大片首映时机那样思考闪电战的战机：公司上下全力以赴，各种宣传炒作，动静越大越好。 为什么要在几个月内安排闪电战？因为品类开发的速度急剧加快。由于既有品类的会垄断市场，所以你必须迅速宣示主权，否则就有丧失机会的危险。没有时间可以浪费，3~6个月足够一家公司筹备闪电战，也足够每个人集中精力。我们发现效果很好的工作完成得很快。如果在任何文件上看到“第21版”的字样，你可以断定它耗费的时间和修改的次数过多。时间短还能防止范围扩大和犹豫不决。 就闪电战而言，很重要的一点是要明白它不是营销大事件，而是公司大事件。这就是为什么闪电战是公司每个部门的责任。品类发现和构思愿景的工作一结束，闪电战就要告诉全世界这个品类和愿景是真实、临近和必然的。为此，闪电战必须宣传使愿景必然即将成真的产品和公司战略。这些产品要有用、有意义，能构成一种愿景而不是一堆门把手。公司所有其他工作必须与闪电战中的愿景一致。销售团队必须知道使用案例和解决方案，把它们融入愿景。营销、品牌推广、视觉设计、社交与病毒性传播策略和广告都必须与闪电战中的产品和愿景同步；公司战略和金融战略也必须与闪电战中的产品和愿景同步。在开始闪电战之前，每一名员工必须明白公司愿景，明白他或她的工作应如何服务产品、公司和品类的愿景。 其他必须在开始闪电战之前完成的任务有：制作销售新文案，编写闪电战宣传材料，打造与愿景一致的新品牌，确保分析师了解使用实例、公司和品类战略，确定拉动数字指标所需的通过实验获得用户增长的方式（growth hacking），确保公司网站能体现公司愿景、充分利用闪电战。工作流程可能会因内部工作的关联性变得有趣——营销工作展开了，销售才知道如何出组合拳；产品营销确定了使用实例，营销团队才能用正确的方式向目标人群宣传；诸如此类。由于时间紧，每件事几乎都必须立刻做，但仍然要按正确的顺序做。要由一个在公司各部门都有威望的人统筹这件事——这可能是个艰巨的任务。很后，每家公司的任务清单和进度都不同，但闪电战是品类设计各部分必须融为一体的时刻。这一刻，闪电战可能成为品类王的加冕礼。 这就是为什么你要在愿景确定之后立即设定闪电战时间表。日期一定，即将开始就开始了，所有工作都准备启动。你真要动员全公司了。这就像盟军设定了D-Day（诺曼底登陆日），然后反推确保D-Day 行动成功要做的一切准备。如果一切尚未就绪或与D-Day 同步，整件事就会失败。 一旦你启动闪电战动员工作，就会随之出现一些影响。根据我们的经验，一般需要在整家公司树立共同使命感——产生战友般的感情。这会让公司里的Zed现出原形。由于大部分员工认同公司愿景，谁不认同甚至反对就日益清晰。在一个向闪电战迈进的公司，Zed没有立足之地，但实际上，准备闪电战的工作会让员工过得更好。它设置了优先级，员工知道要做什么和不做什么。它让员工不做没用的事，因为没时间。衡量员工价值的标准不再是完成的工作量，而是对闪电战的成功有多大帮助。 CEO要把他所有政治资本押在闪电战上。他是专享能在全公司推动这件头等大事的人。他必须笃定——还必须做首席品类官。如果CEO犹豫、阻碍、不调动资源或允许公司的某项工作偏离闪电战方向，闪电战必败。