华为组织运营方法论

任正非曾说：“从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起干军万马，这对我来说是天大的难题。”组织运营事关千军万马如何组织的重大问题，它融合了各个管理要素，是组织运行的内在逻辑。
华为经过不懈的尝试、探索和总结，逐渐形成一套组织运营方法论，其有效性已经通过华为的巨大成功得以验证。比如，如何从一线作战倒推组织运营体系建设？如何发挥企业文化的巨大牵引作用？如何通过建立组织理性来提高人的理性？如何从不确定性管理走向确定性管理？等等。
易生俊、孙科柳、王杰编著的《华为组织运营方法论》从战略与价值、业务型驱动、以文化为引、制度与治理、能力与效率、成长与变革六个方面，对华为的组织运营进行了系统的梳理、总结和提炼，得到～整套方法论，同时结合大量的真实案例，非常便于各类企业学习和借鉴。

易生俊，人力资源管理、流程管理专家。澳洲留学，获得电子商务管理和信息技术管理双硕士学位。拥有近20年中高层管理实践和管理咨询经验。曾先后担任五洲电路集团总裁助理、青啤集团华南公司管理总监、梦网科技股份公司副总裁、赛普咨询高级咨询顾问、中大咨询咨询总监等职。既有丰富的企业中高层实践经验，又有深厚的理论研究功力，强调系统管理研究，注重实战实效。
孙科柳，管理咨询顾问，培训师。拥有近20年外资企业高级管理、精益制造课题研究以及企业咨询辅导经历。长期研究华为、海尔、麦肯锡、IBM等标杆企业，曾出版相关著作数十部，部分管理学著作曾被中国台湾、中国香港等地引进。其编写的“华为精准管理丛书”进入“丝路书香出版工程”（中国新闻出版业进入国家“一带一路”倡议的重大项目），并被翻译为英语、印地语等在海外发行。曾先后咨询辅导过厉华纺织、晟通集团、宝塔石化、南方泵业、中国建材、湖南粮食集团、以纯服饰、联合尚品等企事业单位。
王杰，管理咨询顾问，职业经理人，浙江大学MBA。历任中国盾安控股集团旗下后安环境HRBP、中国三鼎控股集团HRD、中金环境集团副总经理等职务，现任湖北永喆控股集团执行总经理。在企业治理过程中，与中国人民大学教授、华为管理咨询专家、华为人有深入接触，并不断引进华为式企业文化和人力资源管理体系。在管理实践中，具有丰富的大型集团企业的企业文化设计与咨询、组织流程咨询与管理、人力资源全领域咨询管理等经验。

第1章 战略与价值
1.1 坚守商业本质
1.1.1 保持理性与务实
1.1.2 活下去才是硬道理
1.1.3 做好产品、服务和管理
1.2 战略视野与格局
1.2.1 共建行业繁荣
1.2.2 华为优选的长项就是傻
1.2.3 抛开杂念做管道
1.2.4 在主航道保持专注
1.3 发展方向与节奏
1.3.1 方向对了不怕路远
1.3.2 敢于进入无人区
1.3.3 唯惶恐者生存
1.3.4 用乌龟精神追上龙飞船
1.4 以价值为驱动
1.4.1 以客户为中心
1.4.2 持续地创造价值
1.4.3 坚持分享与共赢
第2章 业务型驱动
2.1 坚持客户导向
2.1.1 以客户需求为驱动
2.1.2 让创造力与市场融合
2.1.3 深淘滩、低作堰，共同发展
2.2 从弱侧进攻
2.2.1 农村包围城市
2.2.2 打造贴身服务体系
2.2.3 发动人才战争
2.2.4 不上市，不贪恋资本
2.3 坚持压强原则
2.3.1 聚焦于一个业务点
2.3.2 集中优势兵力打歼灭战
2.3.3 快速行动，以质取胜
2.4 以机会驱动发展
2.4.1 抢占战略制高点
2.4.2 加大战略投入
2.4.3 扩张与控制的平衡
第3章 以文化为引
3.1 向军队学文化
3.1.1 向军旅文化要战斗力
3.1.2 给企业文化注入军魂
3.1.3 打造一支战斗型铁军
3.2 树立核心价值观
3.2.1 华为的核心价值观
3.2.2 华为价值观的机制保障
3.2.3 华为价值理念的优化
3.3 锻打中坚管理层
3.3.1 干部群的价值观落地
3.3.2 自审自查与自我批判
3.3.3 以荣誉感激发价值认同
3.4 用分享制全面引导
3.4.1 利出一孔
3.4.2 向奋斗者倾斜
3.4.3 发挥文化生产力
第4章 制度与治理
4.1 激励与约束
4.1.1 以制度保障发展
4.1.2 制度不只是为了束缚
4.1.3 在约束中激励
4.2 制度化、规范化
4.2.1 在制度化基础上规范化
4.2.2 流程固化和人员云化
4.2.3 以“法”治取代人治
4.3 体系化的管理平台
4.3.1 平台管理缔造企业成功
4.3.2 以后方平台服务一线
4.3.3 资源协调保证成果输出
4.4 过程督导与控制
4.4.1 健全考核与评价机制
4.4.2 完善内部环境控制
4.4.3 强化成员的自我管理
4.5 治中求乱，破除僵腐
4.5.1 破坏性建设
4.5.2 坚持灰度与平衡
4.5.3 以体制创新保障技术创新
第5章 能力与效率
5.1 提升组织效能
5.1.1 重视人均效率
5.1.2 提升组织作战能力
5.1.3 保证企业整体效益
5.2 落实组织职责
5.2.1 关注组织的成长
5.2.2 明确个体与组织职责
5.2.3 指向价值贡献
5.3 权力下沉一线
5.3.1 先分权，再授权
5.3.2 让一线指挥后方
5.3.3 鼓励少将连长
5.3.4 剪断不受力的绳子
5.4 系统性战略实施
5.4.1 以铁三角为作战单元
5.4.2 对准目标，全面打通
5.4.3 组建战略预备队
5.5 强化流程协同能力
5.5.1 以客户为中心的效率提升
5.5.2 让个人能力作用于组织能力
5.5.3 关注内在效率与单元产出
第6章 成长与变革
6.1 正确有力的领导
6.1.1 变革的意志和决心
6.1.2 坚定变革方向和内容
6.1.3 引领组织持续成长
6.2 掌控变革节奏
6.2.1 先形式，后实质
6.2.2 向专业的人学习
6.2.3 在继承中持续改善
6.3 融合方法与制度
6.3.1 变革程序规范化
6.3.2 变革手段方法化
6.3.3 能力变现与考核相结合
6.4 保持开放的心态
6.4.1 破旧立新，放眼全球
6.4.2 向竞争对手学习
6.4.3 打造开放性的生态系统
6.5 在实践中持续成长
6.5.1 在变革中勇敢试错
6.5.2 建设学习型组织
6.5.3 基于实践，持续变革
参考文献