变革管理心理学

本书基本涵盖了变革执行中的主要典型问题。如果您是带着一些问题来阅读本书的，可以直接找到自己感兴趣的案例或问题，参考其中的解析部分。

王苑著的这本《变革管理心理学（企业转岗裁员心理管理接近指导手册）》以具有高度挑战性的、发生一定规模的裁员或员工转岗的企业变革为主要背景，从员工心理管理的角度切入，从变革的前期、中期、后期的三个阶段来展开论述各个时期可能遇到的管理困境，解析员工心理并提供解决这些问题的心理学手段和方法。

王苑，心理学、管理学跨界专家，德国领导力测评MPE测评师及教练，现为多家世界500强企业的经理人教练，曾任某跨国知名EAP公司中国区副总裁，有多年世界500强企业管理经验。
多年来，王苑致力于“心理学在企业实际管理中的应用”领域，曾为三百多位经理人进行咨询和提供教练服务，配合企业重大变革管理八十多起，配合企业危机管理一百五十多起，有两千六百多例的企业员工EAP辅导、咨询和几百场的培训授课经验。她擅长的培训领域为变革管理、危机处理、人才发展，主讲课程有《心理学在管理中的应用》、《心理学在冲突管理中的应用》、《心理学在员工激励中的应用》、《心理学在企业变革管理中的应用》、《情绪和风险员工的识别和管理》、《管理者情商》、《高情商沟通》、《压力管理》。
王苑服务过的部分客户（排名不分先后）有中国石油、中国移动、中国联通、中国银行、中金所、南航、海南航空、李宁、延峰、IBM、陶氏化学、微软、汇丰银行、渣打银行、花旗银行、GE、YUM、伊顿、Epson、惠普、谷歌、空气化工产品、埃森美孚、诺基亚、阿迪达斯、宝洁、星巴、ITT、利比等。

图书评论精选
致谢
序言管人即管心――本书使用指南
前言“心理撬动管理”――让心理学来装备我们
上篇准备变革：心理疏导和风险评估
第一章变革前期的员工心理疏导
第一节变革前期的“乱象”解析与应对三原则
第二节四种不同反应类型员工的观察与评估
第三节变革期间的关键管理行动十三条
第二章影响变革顺利与否的三个因素
第一节引子
第二节因素一：员工心理准备度的四阶两面
第三节因素二：调整方案起点合理、过程合情、底线合法
第四节因素三：员工背景五维立体解析
第三章群体性时间的预防与处理
第一节群体性事件的诱因与预防
第二节群体性事件应对原则与方法
第三节群体性事件的过程规律与四个措施
第四章个体性事件预防与处理
第一节变革期间易发生的个体性事件
第二节七类风险员工的筛查与应对
中篇宣布变革：消除对抗，平稳过渡
第五章做好宣布变革方案和员工面谈的准备
第一节四种员工配合类型的管理沟通原则
第二节常见的员工对抗性行为与管理应对
第六章优化变革宣布整体安排，降低和减少员工对抗
第一节优化变革宣布日期、地点、宣布词、流程
第二节优化离职或转岗面谈的流程
第七章做好离职或转岗面谈
第一节离职或转岗面谈四步骤及常见误区
第二节四种离职面谈情景应对措施
下篇推进变革：修复关系与重振信心
第八章将员工从低迷的士气中打捞上来
第一节留岗员工八种典型心理震荡
第二节幸存者综合症与三类管理挑战
第三节引导员工心理重建的四种技术
第九章员工信任关系的重建
第一节后变革时期八种心理防御机制
第二节员工关系管理的两个误区
第三节依恋理论与情感领导力
第四节重建信任的四个关键沟通行为
第五节四种典型情境的分析与应对
第十章对员工的心理安抚与情绪管理
第一节员工情绪的心理过山车现象
第二节员工情绪管理的三个常见误区
第三节情绪能量的正向转化与情感领导力
第四节四类典型情绪管理案例解析
第十一章提升员工工作信心
第一节员工职业信心低迷的管理沟通
第二节提供良好的“心理环境”
第十二章变革领导力――自助与他助
第一节变革时期经理人的“自我心理保养”
第二节变革时期可利用的外部资源
附录变革宣布期间的参考文件
参考文件一：F&Q员工常见问题解答
参考文件二：职业转变顾问服务内容
参考文件三：管理者行动方案检查清单
后记管理学、心理学，管理心理学、心理管理学，激励一直在路上

    第二节因素一：员工心理准备度的四阶两面
    在与企业配合变革时，我们前期的工作一般从变革的背景情况了解和风险评估开始。对于企业过去的历史、员工背景、变革发生缘由进行充分了解之后，就会发现风险的线索常常隐含在其中。其中，员工们尤其是中层管理者对于变革的心理准备程度往往首先会被重点关注。
    员工对于变革的心理准备度，是指员工本身对于“企业该不该变革”这个问题的结论的思考。影响这个结论的因素主要有两方面，一方面是“从上而下”的考虑，即员工对于企业高层是否想要或正在准备变革的动向的了解，如果员工发觉高层想要变，会被触动并去思考它的合理性；另一方面是“从下至上”的考量，即员工从自我的角度去思考企业是否应该改变。所以，由此又引申出两个问题，一个问题是员工对于企业要变革的知晓程度如何，另一个问题是员工自我对于企业变革的意识程度。
    一、员工对变革的知晓程度越高，变革阻力越小
    我曾配合一家外资银行进行企业变革，他们的国外总部在半年前即已宣布变革，媒体上有诸多的报道。在半年后轮到该外资银行中国公司的时候，员工们都已经“习惯”了，因为其它国家的同事陆陆续续都在变化，有的转岗，有的离职。这一次轮到他们，虽然有“被抛弃”的痛苦感，但他们没有对抗的想法――虽然舍不得公司，舍不得离开，但不得不离开。整个过程虽然有些痛苦，但整体的风险较低。
    与上面的外资银行变革形成鲜明对比的是我配合的一个民营金融企业的变革。该企业发展了十几年，公司老板因为发现“人浮于事”而宣布了“缩编”，规模并不大，只涉及十几个人，但员工们很好吃惊，很意外老板会有这样的举措，因为他之前接近没有透露出这个想法（以我的了解，老板头痛这个事情已经很久了，只是他面慈心软，一直犹豫，而这一次终于下了决心）。受影响的员工“想不通”，“反应很大”，甚至后来有一位老员工去相关部门告发该公司经营中的某些不合法做法，引起了很大的风波。
    在上面的案例中，同样是“缩编”，但结果却大不同，究其原因是民营企业老板的“缩编”想法，平时没有表现出来，让受影响的员工没有一点心理准备是重要的一个因素。
    一般来讲，员工对于企业变革的信息了解越多，对企业高层变革的决心和意志的知晓度越高，变革阻力会相对变小。
    在前面的一个章节里面，我们谈到过，除非发生大规模的裁员，企业在变革前通常都会有一定程度的铺垫。其中很好重要的一点就是要让员工体验到并清晰地意识到企业变革的必要性、紧迫性。有名的变革专家约翰？科特在他的《领导变革》一书中，总结的变革靠前步就是“制造强烈的紧迫感”。
    员工对企业变革的“知晓度”通常来源于两个渠道。一是直接信息渠道：从企业内部得到的，比如企业总部宣布要变革、转型，但还未下达具体的实施方案到达各个事业部，或者平时从公司高层那里得到一些星星点点的消息。另一个间接信息渠道：从其它地方得到的信息，比如企业在某地或者国外兴建了新的工厂或者组建了新的分公司，订单转移，整体市场环境的改变，绩效的增减，企业利润的变化，企业传出的“小道”消息（如“要合并某两个事业部”），等等。
    员工对于企业准备变革的知晓度越高，他们的心理准备度也会越高。一般来讲，提升知晓度，意味着大部分的员工会努力地准备适应企业的各种变化，也意味着少数受影响的员工可能已经准备好了应对之策。员工们的这种两极分化的心理准备，会不同程度地在工作中展现出来――对抗和顺从，这对于变革的执行基本上都是有利的。这将缩短企业等待员工改变的时间；并且通过他们当下的表现，了解他们下一步的走向；根据对他们的动态评估，采取相应的管理措施。（P27－28）