做项目,不得不这么干

本书根据大量的实践经验，尤其是从失败中得到的经验教训，总结出在不确定和可变的项目管理过程中，造就卓有成效的项目经理所需的关键因素及技巧。读者可以清楚地了解很好的项目经理具备怎样的素质和技能，从而更好地实施项目。本书可作为高等院校经济管理类专业本科生的教材、MBA教材，也可以作为从事项目管理工作人员以及参加各类项目管理资质认证考试人员的参考书。

郭致星，教授、知名实战派项目管理专家、资历项目经理、工信部不错项目经理、CSERM、PMP。
高技术研究发展计划（863计划）、重点基础研究发展计划（973计划）、重点专项项目风险管理专家，国家重点工程项目管理专家组成员。
15年研发项目、总承包项目和靠前大型工程项目的项目管理经验，主持了二十余项大中型项目的研发和管理、主持项目涉及航天、电子、保险、交通、公安、工商、互联网等。
出版专著多部。

前言
第1章好结果来自对客户及其业务的理解1
1.1深入了解你的干系人2
1.2以看戏人的身份澄清业务9
1.3硬技巧是需求管理的基础15
第2章生命周期模型是实施项目的工具20
2.1正确理解生命周期模型20
2.2有效使用生命周期模型27
2.3切勿僵化地理解生命周期模型33
第3章在正式启动前识别项目38
3.1识别项目39
3.2达成项目驱动因素优先顺序的一致41
3.3名正言顺地启动项目46
3.4用好方案赢得干系人支持50
第4章专享不变的是变化58
4.1面对需求管理的现实困难59
4.2管理和控制变更65
4.3案例：频繁变更是项目管理的优选难点80
第5章不确定条件下的项目计划84
5.1为什么理论不“实用”？85
5.2不确定条件下的项目计划92
5.3项目计划应注重实效，估算准确而非准确100
5.4避免进度游戏108
5.5干系人是计划的主人113
第6章项目成功需要称职的职能部门119
6.1跨部门项目团队协作存在的问题119
6.2项目成功需要称职的职能部门125
6.3项目组织是一个复杂的社会技术系统131
第7章把握问题关键，提升研发项目团队绩效139
7.1激励技术人员是令管理者头痛的事139
7.2提高项目团队的执行力144
7.3让员工获得激励153
7.4培养和保护员工的成就感160

第8章厘清项目组织与人员管理乱象168
8.1厘清项目组织与人员管理乱象168
8.2科学规律与市场规律孰先孰后175
8.3依赖人才还是依靠体系177
8.4有效项目治理和知识管理是保证180
第9章干系人管理最体现项目管理者的水平186
9.1结构决定行为187
9.2再探组织结构对项目管理的挑战193
9.3从结构属性看干系人管理202
9.4管好发起人和客户，远离是非206
9.5让干系人为项目“付出”211
9.6管理干系人的关键还是自我修炼215
第10章避免混乱，项目经理是沟通的核心220
10.1永远不要让发起人从别人那里得知你该给他的信息220
10.2什么才是团队成员真正想了解的224
10.3有效沟通规划，优化语言模式226
10.4管理干扰，降低工作被打断的高昂代价232
第11章跨文化项目团队的冲突管理240
11.1文化冲突：日渐突出的项目失败因素240
11.2文化差异面面观244
11.3管理并化解文化冲突253
11.4案例：中国铁建沙特麦加轻轨项目的警示259
第12章让理论接地，做知行合一的项目管理者266
12.1国人亟待重视理论266
12.2理论需要定制，组织要建立起自己的理论273
12.3理论应该是简单的，实践、研究之外更需要传播278
12.4罗马不是一夜建成的282
第13章项目经理仅靠管理是不行的288
13.1项目管理过程的科学性和艺术性289
13.2项目管理者的本质是管理自己、影响他人295
13.3提升能力，让自己真正在“领导”298
13.4项目管理者的压力情绪管控319
第14章切实地总结与传承经验教训327
14.1切实总结是提升项目管理水平的正路327
14.2将经验教训传授给后来者336
后记349
附录352
附录1项目管理者的领导力测试352
附录2项目管理者的授权能力测试354
附录3项目管理者的自尊水平测试355
附录4项目管理者的自我监控测试357
附录5项目管理者的人格测试358