刘强东自述：我的经营模式

1.刘强东署名作品。
2.互联网公司关于经营管理的里程碑作品。
3.《刘强东自述：我的经营模式》从战略、企业文化、员工培养、用户体验到信息流、财务流、物流建设等，全面展现京东能够取得成功的经营秘诀，干货充盈。
4.保持一颗创业的初心和向优秀合作伙伴甚至是竞争对手学习的敬畏之心。

《刘强东自述：我的经营模式》，刘强东首部署名作品，亲述自京东成立以来的管理感悟。在书中，刘强东毫无保留的分享了他关于企业管理、团队建设、产品管控等多方面的实践和思考。作为实战派的成功企业家，作者拒绝堆砌名词，往往在简单文字间，道出互联网公司在管理方面值得借鉴的“干货”。

刘强东 京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官。

序 2
目录 4
引子 京东的战略管理模型 7

PART1 用户体验：失去用户，你就失去了一切 10
第1章 产品端：兼顾成本和效率，打造完美体验 11
坚持初心，不卖水货 12
品类选择：前端有需求，后端有能力 14
从自营到平台 15
丧失用户体验，我们必败无疑 16
第2章 价格端：卖得便宜，并不意味赚的钱少 17
将大部分利润还给消费者 18
价格战的时间不宜过长 19
三大系统决定价格 21
第3章 服务端：你只有两次被客户投诉的机会 22
上百道流程，确保完美用户体验 23
配送员：京东服务的最后一公里 24
配送服务的好坏，80%跟站长有关 26

PART2 团队建设：我要的是能和京东绑在一起的人 27
第4章 创业之初，如何打造属于你的精英团队 28
京东靠团队赢 29
京东的立体培训体系 31
管培生计划 33
对管培生轮岗的要求 35
360度考核体系 36
管理七万五千人的“四张表” 37
第5章 言传身教，用价值观凝聚团队 40
京东核心价值观 41
让所有人达成共识 44
充分沟通，将团队凝成一个整体 45
言传身教，渗透蔓延 47
充分授权，有效管理 49
对高管毫无保留 50
群策群力，发挥集体的智慧 51
跨部门协作：全面建立虚拟小组 52
将半退休、半养老状态的老员工请出京东 53

PART3 京东铁三角：“三流”管控营造一流企业 54
第6章 物流：网线永远流不出牛奶 55
物流占用户体验的70% 56
京东的单向物流体系 57
一次搬运：斩断所有中间环节 58
第7章 财务流：搭建完整的财务体系 59
京东现金流的管理 60
让供货商睡得着觉 61
有关财务管理的几点思考 63
第8章 信息流：信息系统是电子商务公司的核心纽带 65
很大程度上自主研发 66
京东所有的人都在为信息系统工作 67
直接决定定价和采购 69
打造完整的供货链条 70
以数据为驱动的三个方向 72

PART4 融资与上市:确定大方向之后，千万别算小钱 73
第9章 风投能让你一步登天，也能让你万劫不复 74
公司估值的参照系 75
一次性报价：融资不是买白菜 76
控制权是我的底线 77
第10章 CEO的天职是为所有股东创造回报 78
京东上市的意义 79
波澜不惊的路演 80
确定上市标准 81
为股东创造价值 82

PART5 竞争竞合：光脚的永远不怕穿鞋的 83
第11章 比竞争对手成本更低、效率更高 84
商业模式能否成功要看成本和效率 85
深挖洞、广积粮 88
大型零售商绝对不能只为特定群体服务 91
电子商务光烧钱是没用的 92
重度垂直很难做大 93
我从来没有研究过马云 95
与易迅的十年恩怨 96
做企业不能心存恐惧 97
第12章 重视合作方，打造产业链 98
渠道商业化：拒绝经销商，跟品牌商直接合作 99
十截甘蔗理论：赚取供应链条的整体利润 100
联手腾讯：多渠道的移动战略 102
金融创新是我未来十分看重的领域 105
为上下游提供金融服务 108
农村金融：3F战略为三农创造价值 109

PART6 创业成长：唯有坚持才能不断长大 110
第13章 如何看待困难与失败：成功需要十年，失败只要一天 111
创业就是为了要解决问题 112
企业家永远都在走纲丝 116
早晚有一天我会面对天花板 117
如果京东失败，99%是我个人造成的 119
国际化与否，直接决定赢得荣誉还是遭受耻辱 121
第14章 学习与自我提升：休息是为了更好的思考 123
保持对人生的独立思考 124
京东到底是否具有商业价值 125
企业家的社会责任：我会将60%的财富都捐出去 127
成为“国家企业”还不够，还要成为“国民企业” 129

    2016年年初，京东1999年的年会视频在朋友圈疯传。如今，十几年过去，再回头去看，自然有很多感慨。但说实话，我看视频的第一感受却是——京东从创立公司的那一刻开始，就是讲究品质的，我们用自己销售的一张光盘，了这个视频，到今天，16年了，没有坏掉，这足以证明了京东产品的质量。同时我也万分庆幸，正是我们一直以来的恒久坚持，才给我们留下了这么珍贵的视频。
     视频中的那一年，京东还很小，员工只有7个人。在那个年代，我们看不了太远，也看不了太高，自然也不知道世界上真正的大公司是什么样的。而2015年的年会，我告诉我们京东兄弟“我们要向万亿净收入的企业进军”。今天，虽然相比视频中的1999年，我们京东已经可以比当年看得高很多，远很多。但是如果我们以攀登喜马拉雅山作为目标的话，我们的前路依然“道阻且长”。
     今天的京东
     截止到2015年12月31号，京东员工总数近11万人。而2016年，我们还将增加4万名左右的全职员工，如此一来，京东全职员工总数将超过15万名。除此之外，众包物流还有50万名兼职的员工，京东商城在全国超过17万个村庄还有20万左右的村民代理，累计算下来，我们现在兼职员工也已经到了70万，并且在2016年，还将突破100万。这是我们人的优势。
     在服务对象方面，2015年，整个京东集团服务了全球超过1亿个家庭和1.5亿的消费者。1亿个家庭是什么概念，相当于欧洲好几个国家的家庭总数。
     同时，2015年我们也实现了好几个“第一”，并且在其他方面，也有很多新的突破。比如，我们手机销售额全国第一、数码产品销售额全国第一、电脑销售额全国第一。并且，无论是从线上还是线下来看，京东商城都是中国优选的手机零售商、数码零售商和电脑零售商。
     在合作伙伴方面，2015年，我们有10万个向我们供货的品牌商。家电方面，飞利浦公司在京东销售增速明显，我们追平了沃尔玛；奥克斯空调、LG的洗衣机、海信的彩电，等等，我们的销售额也都超过了我们的竞争对手；空气净化器方面，整个线上70%的产品都是京东商城卖出去的，这里面也包括几款净化器产品在京东众筹的销量。
     服装服饰方面，2015年，我们服饰类销售超过5亿件，GMV（商品交易总额）增速是整个行业同比增速的2倍以上。如果2016年我们能够稳定增长，那么我们就有望让中国每个家庭都能在京东上购买一件服装。同时，我也希望到2018年，京东的服装部门能够要成为中国品牌服装的第一。
     消费品方面，奶粉、纸尿裤，我们都是全国线上线下所有终端销售渠道的第一；大米，我们比我们两个老对手销量加起来还要多得多；茅台、五粮液、洋河，京东商城都已经是全国线上线下优选的零售商；我们去法国招商之后，京东也已经成为拉菲集团在中国大陆优选的零售商。
     除了这些之外，2016年，我们还有几个创新项目。第一个是新通路事业部，这也是我亲自定下来的2016年全集团的“火车头一号”项目。那么这个部门是干什么的呢？我们知道，夫妻店是其他业态都难以进行渗透的。比如说，中国农村每一个村子都至少有一个小卖部，或者每个镇上都有一家卖手机的。以卖手机的为例，我们去镇上调研的时候发现，这些村里、镇上的用户还是觉得去京东买太不方便了，去其他电商平台也是一样。但镇上王五，他在镇上卖了15年的手机，卖得很好，服务也不错，有什么问题都可以直接找他解决，既方便又快捷。
     他们其实做的就是社区，在很小的区域范围之内，有自己独特的生存模式。这其实已经超越了价格、超越了品质、超越了服务，总体来讲，我们很难跟他们竞争。那怎么办？我们不是通过标准化取代他们，而是要成为他们的供货商，成为他们的合作伙伴。对于京东来讲，如今我们已经覆盖了17万个村庄、乡镇，我们每天都有车辆进出，消费者买一台手机和十台手机我们的成本是一样。所以我们可以建立关系，我们通过传统的批发管道给他们供货，甚至都可以安排送货。从我们的角度，我们自然希望这些商店能够成为我们的合作伙伴，这样也有利于我们把京东品牌快速带到四线，甚至六线城市去。
     还有“京东全球售”业务，2015年我们开始对外开张，结果开门大喜——当年销量远远超出我的预期，相信在几年之内，这项业务还会给公司带来更多、更高的价值。
     除此之外，“京东全球购”也是我们2015年重点在做的一个项目。2015年4月1日，我们为此开始组建团队，6月份正式开始招商，然后逐步上线。运营半年之后，我们已经开了大约10个国家馆，增长速度非常快。2016年，全球购的增速有望超过600%。
     鉴于以上这些发展项目，我相信，到2020年，我们在全国的仓储总面积将超过1000万平方米。到2015年年底，我们已经在全国建立了近200个物流中心，整个四级物流网络庞大而复杂，但依然保持了全球优选的运营效率和大力度优惠的运营成本水平。我可以很骄傲地说，京东商城一直以来强调的“前端用户体验、后端成本效率”的核心竞争力已经达到了。
     2015年下半年，我们还启动了“广州亚洲一号”项目，这是京东第二个亚洲一号项目。到“双11”的时候，也不过短短几个月时间，单仓却实现了超过50万包裹的出货量，这个数字超过了全球优选的单仓出货量记录。接下来，随着“亚洲一号”项目逐步与“亚洲二号”项目、“亚洲三号”项目连接起来，我们公司的产能还将继续大幅度提升。对于京东这类仓储产能直接决定销售额增速的自营起家的公司，这显然具有重大意义。
     2015年年底，我们还做出了一个非常重大的决定，就是从2016年开始，京东商城将投入巨资建立一个覆盖中国所有大中城市的冷藏冷冻一体化B2C网络。这里面有几个关键词，第一个是仓配一体化，有仓，还要有自己的配送能力，冷藏冷冻都要包括，而且是B2C网络，要送到每个家庭，服务于每个消费者，而不是针对哪个门店或者是哪个代理商。
     这个网络建成之后，京东商城在中国就已经拥有了“三张大网”。第一张大网是最常见的仓配一体化的B2C网络；第二张大网是以大家电为核心的大件送货仓；第三张大网就是这个冷藏冷冻一体化B2C网络。一旦我们第三张网建成，京东商城将成为全球专享一个拥有三大仓配一体化网络的电子商务公司。
     并且伴随着三张网络，京东还成立了一个全新的事业部——生鲜事业部。这个部门有两个最核心的职责。一个是做自营生鲜，协助运营体系把覆盖全国的冷藏冷冻仓配一体化网络搭建起来，把大量的商家吸引进来。未来在这方面我们的工作重点是要服务好我们的合作伙伴，像永辉超市、天天果园等，提供给他们覆盖全国的冷藏冷冻仓配一体化设施和相应的服务以便他们能更好地服务终端用户。第二，这个事业部要在全球范围内去寻找、发现有品质保证的、还没有进入中国的这些特色生鲜食品，找出品牌，引入到中国，让中国人也能够享受全球的、安全的、高级的、有品质的食品。
     此外，2015年，我们还做了一个大型的创新项目，就是京东到家。这个项目我们的定位就是生鲜，就是要帮助线下的商超去发展线上的用户。关于这个项目，我们前面已经有过详细描述，再此不做赘述。
     配送方面，截止到2015年12月份，京东商城已经有3544个站点，14万个乡村推广员；客服人员超过了1万人，全年接的电话超过1.2亿通，这些都是保证我们及时响应和服务处理的保障。
     2015年，我们华东云计算中心也已经建成，设备已经开始安装，2016年即将上线运营，另外几个区域也正在建设。2014年，将成为京东云真正发力的起始年，也是京东云的元年，希望几年之后京东云也可以成为整个集团收入和利润的一个重要来源。
     2015年，京东商城依然承担了整个集团绝大部分的销售额、收入和几乎所有的利润，为集团贡献了大量的血液，让集团有能力去做大量的创新项目，为集团未来三到五年的增长和利润提前做好布局。
     京东金融方面，我们成功进行了A轮融资，第一轮融资金额10亿美金，总估值超过460亿人民币。这些数据已经远远超过了商城早期，我们做了两年金融就做到这些成绩，既有全体京东人的努力，也有基于市场和投资人对我们的期望和预期，当然这也意味着沉甸甸的压力和责任。我曾经说过，我们拿投资人的每一分钱，最终都要十倍、二十倍地还回去。
     在整个金融体系中，我们很多业务都是全国乃至全球首创，比如京东白条，我们是全国第一个电商公司推出白条服务的；供应链金融、股权众筹、产品众筹等业务，我们也进行了大量的创新。所以金融集团有资格赢得市场的信任，我也希望京东金融始终保持创新理念，继续为我们的消费者服务，同时始终坚持用户体验、客户为先。
     2015年整个一年，我们做了大量的创新项目。同时，这一年也是京东投资的元年，在一年的时间里，我们做了大量投资和并购。
     比如，为了杜绝假货、水货，维护消费者利益，我们拍拍网2016年4月份将正式关闭，拍拍网所有团队也将并入商城、金融等其他部门。这是一个战略决定，但我依然感谢曾经奋战在拍拍网的兄弟，因为他们为杜绝假货尽了优选的努力！关闭拍拍网不是我们因为我们的团队无能，而是因为我们要坚持“对假货零容忍”的原则。
     2016年，如果没有超出预料的天灾人祸，我相信我们整个京东集团的净收入将进入世界500强。
     所以今天的京东是什么？我们是早上8、9点钟的太阳。如果说喜马拉雅山山顶是我们的目标，我们现在在哪儿？我们只是进入了大本营，我们前面的路还很远，还很长，我们今天看到的，也只是站在喜马拉雅大本营上那一个高度看到的和知道的，但我们京东人不会停止努力，我们不会停止前进的步伐，我们一定会继续攀登，也一定能看得更高、看得更远。
     成为“国家企业”还不够，还要成为“国民企业”
     2015年年会的时候，我第一次提出来希望京东有一天成为国民企业，即“国民的京东”。所谓国民企业就是为社会创造优选价值的企业，这个优选价值，指的不是收入、不是市值，不是你能赚多少钱，而是要看你的硬性指标，综合来说就是正品经营、让伙伴谋利、纳税、社会责任和全球化。
     但很显然，想要成为一家国民企业，仅仅有这些还不够，它还必须做到以下几点。
     （1）坚持正品，不卖假货、水货
     任何一个国家的国民企业都永远不会是把假货、水货卖到全国，卖到俄罗斯、巴西，卖到全球，沦为一个输出假货的企业。
     （2）不仅自己赚钱，也要让合作伙伴赚钱
     几年前，一些品牌厂商害怕我们涨价，说不能跟我们合作，不能供货。但实际上，跟我们合作的所有家电企业，销售额、利润都有巨额增长。联想，曾经也不怎么愿意和京东合作，但是通过看它的财务报表，可以发现，自从和京东合作后有快速的增长。今天京东商城每个卖家都是赚钱的。那种只有自己赚钱，但是几乎每个合作伙伴都不赚钱甚至亏钱的企业，我们不会去做。
     （3）坚持依法纳税
     有人说，向政府纳税有的时候也不一定对，因为政府还有贪污分子，等等。但是一个国家如果没有企业纳税，政府怎么保证每个国民的医疗、社保？这个钱从哪里来？这些都需要一个又一个企业向政府纳税。只有这样，政府才得以持续，社会才得以持续。所以，我坚定地认为，任何国家都需要收税，企业必须向国家缴税。
     （4）全球化
     一个国家企业的全球化其实就是这个国家文化全球化优选的内容和表现，一个国家只有拥有大量的全球化企业，才能证明这个国家、企业的文化和价值观被全球接纳了，融入了全世界，而企业本身也才能成为一个伟大的、了不起的全球化企业。在当下中国，如果有一家企业，特别是一个民营企业，如果能够成为一个全球化的企业，那我相信我们的国家会更好，老百姓的日子一定会更好。
     （5）社会责任
     京东正式承诺，从2016年开始，我们将通过农村电商的方式，每一年带领中国5万个家庭脱贫。2014年我们提出来渠道下沉战略，要开始向农村进行渗透，截止到2015年我们已经进入了中国17万个村庄。生鲜大有可为，农村电商同样大有可为，并且我们有能力也有意愿去做这件事情，其所能带来的社会价值和社会意义将是无穷无尽、不可限量的。
    
     所以，我们定义的国民企业，并不是指在某个时间结点上市值优选的企业，而是指在任何时候，都能为社会创造优选价值的企业。只有这样的企业，才有资格成为中国的国民企业。当然，如果真有这样一家企业在中国出现，那我们希望是我们！埋头做事，用我们的双手为这个国家、为中国人、为全球的华人，去创造一个伟大的，令人尊敬的、信赖的，值得每个人骄傲的企业，成为中国的“国民企业”，这是我们新的梦想。同时，这其实也是一个企业家的社会责任。