重新定义管理:合弄制改变世界

1.《从0到1》《重新定义公司：谷歌是如何运营的》后“奇点”系列权威力作。
2.硅谷*热门、*创新、**有颠覆性的管理模式。
3.“合弄制”管理模式提出者的权威阐述。
4. 有效沟通、高效会议、少一些官僚作风，少一些障碍。在合弄制下，任何事都不能阻碍工作。
5. 工作角色是围绕工作而不是人来定义的，并且经常更新。员工们会担当多个角色。权力真正的分散在管理流程中，决策都是由团队和每个角色做出。组织架构通过小的迭代规律性的进行更新，每个团队进行自我管理。每位员工被同一个规定，包括 CEO。规定对每人都是清晰可见的。

今天的商界，情况瞬息万变。但在绝大多数组织中，拥有资格响应变化的人们却几乎都没有权力去做出改变。相反，他们不得不遵守那些由领导们设立的亘古不变战略，而且这些领导们仍然相信“预测和控制”才是有效管理的关键。
合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并优选限度实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我改变，从而适应不断变化的市场。
觉得这听起来挺混乱的？其实恰好相反。合弄制是一个高度组织的系统，根据人们所承担的工作（他们的角色），而非所拥有的头衔（他们的职位）来赋予人们决策的权力。

布赖恩·罗伯逊（BRIAN ROBERTSON）
HolacracyOne LLC创始人及CEO
合弄制管理学的首要开发者和先驱。
《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“ 合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”
布赖恩曾创立一家软件开发公司，并多年荣获费城100佳企业，入围很好工作场所奖（费城区），荣获国际精神企业奖、WorldBlu拥有民主精神企业奖、PennFuture 的格林博尔开拓奖。
应用合弄制管理学的赢家们有： 亚马逊美捷步公司的CEO谢家华；Twitter、Blogger和Medium的联合创始人Evan Williams；畅销书《搞定》的作者David Allen。

推荐序
第一篇工作的进化：引入合弄制
第一章组织进化
第二章权力分配
第三章组织结构
第二篇进化进行中：实行合弄制
第四章管理
第五章经营
第六章协调管理
第七章战略与动态控制
第三篇进化安装完成：使用中的合弄制
第八章采用合弄制
第九章如果你还没准备好：向合弄制靠近
第十章体验合弄制
致谢
注释

    有关经营和完成工作*后的重要说明如下：在日复一日的工作中，传统模式常常要求员工承诺什么时候完成一项具体的项目或行动，但合弄制废弃了这种习惯。例如，在战术会议上我们确定了下一步行动，但并没有附加截止时间。为什么呢？虽然当今商界广泛推崇设定截止时间的做法，但请允许我提出截然相反的意见：承诺截止时间会产生极大的负面效应，同时还会阻碍更有活力、以事实为基础的做法。
         老一套的做法是在制定行动时要求或提出“什么时候完成什么任务”。这种做法所谓的好处简单而直接：它让别人相信我们一定会完成工作，鼓励我们有意识地履行承诺，并且长期向别人表现我们能够履行承诺，会逐渐建立起信任感。这听起来很不错，也确实比没有人可以指望的情况好很多，因为这样每一个人都会去完成当下引起他注意的工作。所以我并不是建议你接近摒弃“什么时候完成什么任务”而回到一团混乱之中。
         在合弄制之下，在战术会议上或者其他场合中接受所承担的某一个角色的下一步行动，是有规定的，要承诺（1）有意识地跟踪行动；（2）在你不断衡量应该如何分配注意力和精力的时候，要有意识地连同可能采取的其他行动一起，对该行动进行核查；（3）把所有的情况都考虑进去后，一旦确定该行动是你可能采取的所有行动中*重要的事项时，则立刻有意识地采取行动。按日期承诺来选择工作有时会与章程的要求不一致，而章程的要求比起你能够做出的任何日期承诺更为重要，更为优先：你可能需要有意识地不断做出选择，好让自己的注意力和精力用得更有价值，而这样造成的结果就是错过了承诺的截止日期。比起简单承诺截止日期，章程设立的优先级标准更高，然后推动你的工作完成；章程允许你在安排工作优先顺序时采用外部截止时间作为关键数据，但它同时也要求你根据工作的具体内容，以及手上所有的工作项目，有意识地不断思考。
         换句话说，有些时候计划赶不上变化。而且即使我们努力想办法，暂时控制了疯狂的突发状况，“什么时候完成什么任务”的方法仍然牵涉巨大的成本和风险。假设，我在会上同意采取某一行动，你问我什么时候能完成。我想了片刻，说：“星期二。”这个答复让你满意了，因此我们之间便形成了一个临时的契约。但麻烦也来了：当我同意星期二完成工作时，实际上我并没有每天多创造几个小时来做这件事情，尽管这种想法很美妙。因此，现在我必须把这个行动加入我可能用这些时间来处理的事情的清单中，这样我必须先把别的事往后推。
         也就是说，当我个向你承诺什么时候完成时，我做了一个有关优先权的决定，这个决定影响了许多其他活动的时间安排。而我做决定的时候，并没有先审视那些行动，当然更没有权衡我负责的每一件事情的相对优先次序。我有意识的承诺却导致了无意识的优先排序。更糟糕的是，我还造成了新的风险：为了兑现承诺—通常这种承诺都是人为的—我不得不先完成这件事情，但我根本没有根据组织的大目标来考虑，这件事是不是当下我应该做的*重要的事。
         如果总是强调什么时候能够完成，人们很容易无意识地追着承诺去工作，而非有意识地选择当下*重要的工作来做。对某人承诺什么时候完成一项工作并不意味着这项工作就是*重要的工作；有时你做承诺的时候并没有预料到会出现另外一件更重要的事情，这时暂时放下承诺的任务，优先处理更重要的工作反而更为明智。
         当然，你也可以通过重设预期来实现这一点，但是那样做会给你增加另一项需要处理的工作，从而增加了做出“何时完成”承诺的成本—这样的承诺非常刻板，还需要持续不断地投入精力。另外一个潜在的成本则是日渐逼近的截止日期所带来的压力，它诱使我们陷在“应做”的事情之中，而不顾实际情况。有些时候我们渴望每天能多出几个小时，让我们来处理这些承诺了“何时完成”的工作，但是削减我们必需的休息时间会让人非常疲惫，从长远来看也是不可持续的。
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