好员工才难管

    《好员工才难管》：11个案例，告诉你好员工才难管，好员工不难管，好员工不用管！     《好员工才难管》是一本案例集，故事大都发生在现实的职场生活中。无论是公司高层管理者、中层管理者，还是基层管理者，都可以从本书案例中看到自己的影子。案例分析观点具有颠覆性，阐述方式却不枯燥，而是很好接地气地为管理者提供了新的管理视角。通过借鉴和学习本书案例中管理人员的管理技巧，可以帮助读者找出个人的管理盲点，助其突破自己，发展自己，自在、自信地做管理。

    《好员工才难管》直戳管理者痛点，通过11个真实案例，一针见血地讲述了管理者与好员工在工作中发生的各种问题和摩擦，辅以独特且富有洞见的分析，全面细致地展示了管理者与好员工的多重关系模式。     无论你是公司高层管理者、中层管理者，还是基层管理者，都可以从本书案例中看到自己的影子。作者希望通过这些案例，引导作为管理者的你思考以前可能从未意识到的好员工的问题，协助你深度了解好员工的做事方式，在面对好员工时知道什么时候该严肃、什么时候该温和、什么时候该给予批评或鼓励，让你更自在、自信地运用管理技巧，成为很好的管理者。

    陈珺安，美国奥克拉荷马大学企管硕士，现为私立大学企管系专任讲师。台湾地区数十家知名企业讲师，包括：统一超商、亚历山大企业集团、保诚人寿、国泰人寿、日盛证券、汇丰证券、汇丰汽车集团、特力屋等。作品包括《别拖延了，讨厌的工作就这样做》《新主管，坐稳前必须知道的10件事》。

序  好主管其实没有那么难当 一  职场环境各不同，主管要像变色龙 主管必须像变色龙，你需要依场合变换不同的颜色，随着不同场合更换面具，但这并不说明你是个伪君子。其实变换的每一面都是你，你只是为了对应处理问题时应有的态度，而改变自己的个性而已。 二  实事求是展未来，主管说话要诚实 很少人会喜欢“没有发展性的工作”，但我们也不能否认，不论在哪一家公司，都可能存在这样的工作。当你雇用任何人或慰留员工的时候，必须诚实地向对方说明工作的发展情况，千万别以“因人而定”“工作可以无限发挥”这类的借口敷衍对方。 三  选择、训练和领导，管理基石不动摇 马隆似乎遇到了十分棘手的问题。他各个部门的手下在工作上都出了纰漏。他应该开除他们，然后另外招聘新人吗？ 如果你是马隆的上司，你是否会跟马隆建议—裁掉他们，重新找人？或者，你会直接开除马隆？ 四  新任主管有原则，强硬之后显温和 比利当初是高层设定的业务部经理人选之一，但因为他说话刻薄，高层担心他会因此而树敌，所以最后决定擢升哈登。 在哈登召开的第一次销售会议上，所有人都注意到，他刻意冷落比利，而比利则企图破坏这次的会议。大家都嗅到了一股味——比利和哈登即将爆发一场冲突。每个人都等着看哈登会如何应付比利的挑衅。 五  理解“老鸟”心中想，年轻主管勇担当 戴维是年轻的主管，他一直生怕会遇到自己带不动资深员工的问题。幸运的是，此前他都能用机智及权威化解这类问题。 直到有一天，他与为公司服务 30 年的罗德出现了很严重的分歧，而且已严重到可能危及公司整个流程体系。于是戴维忍不住告诉罗德，他才是服务部经理。 六  主管应为指挥者，主控大局不懦弱 马克需要掌握权力才能带领、训诫下属，但他又无法带动、训诫高修。马克在高修面前失去了权力，可见，高修才是那有权力且重要的人。高修知道自己有多厉害，对部门里甚至整个公司的价值有多高，任何像高修一样厉害的业务员都会有这种感觉。如果马克和高修要进行一场权力比赛的话，知道内情的人都会把赌注压在高修身上。 七  激励员工有诀窍，引导下属步正途 没有外出为公司冲业绩，这可能才是比尔真正做错的地方。至于“里程数”的问题，老实说，员工贪公司一些小便宜、窃用一些私人费用，这种情况不是很常见吗？有些业务员会假借出差、拜访客户的借口出外旅行，这不也是众所皆知的事情吗？ 八  调查数据全面掌，主管方可列罪状 “他们都认为你是个‘完美先生’。问题是，我要的是勇于开拓的业务员，而不是‘完美先生’。康纳，你的确有优点，但是你没主见，你很害怕拜访客户，一个业务员如果害怕拜访陌生人，就称不上是业务员，所以我想你并不适合这份工作。” 九  确认能力及动机，再委重任给员工 苏菲在宝琳的手下工作已经 5 年，她称不上是个厉害角色，但的确是个努力又有竞争性的下属，最近，宝琳把她升职为部门主任。坐上主任位子没多久，苏菲便开始后悔了，因为她 指挥不动几名手下。为了这件事，宝琳几次约谈她，她每次都保证一切都没有问题，但其实她是把小组的大部分工作带回家独自完成。 十  人情薄凉“新时代”，忠诚员工何处来 泰瑞是你很优秀的员工。你在 5 年前亲自录取、训练他，还一路提拔他。他受到高层赞赏，也是你更上一层楼的优选幕后力量。某天，他对你说他会跳槽到竞争对手那里。他说 ：“格利企业提供我非常好的条件，我的未来就在那里。” 泰瑞离开办公室后，你可能会感慨 ：“这个年头，难道员工的忠诚都已经不存在了吗？” 十一  如果是你雇用他，就得亲自开除他 高曼，当他被录取到那个不适合他的位子时，他只有29岁。因为主管的仁心，他被留了4年。4年过去，但他却没有比4年前做到更好，而是一直停步不前。现在，他已经33岁了，很难与二十几岁的年轻小伙子竞争。 主管当初那样对待高曼，真的是仁慈吗？

    职场环境各不同，主管要像变色龙 好主管是多方面的，有能力领导任何一种类型的下属，而且还可以在不同的时候看到他们优异的表现。在带领下属时，好主管会灵活地依环境的不同需要，态度轻松地恭维和批评，或适时地赞许与斥责。 作为主管，必须像变色龙，依场合变换不同的颜色，但这并不说明你是个伪君子。虽然你需要随着各种场合更换面具，但其实每一面都是你，你只是为了对应处理问题时应有的态度，而暂时改变自己的性格。 总之，如果你想要成为一个好主管，你就得必须依据场合以及目的去调整、改变你的性格。例如，你天生可能就是个务实且直言不讳的人，这样的性格在某些场合也许很好受欢迎，但在另一些场合里就会变成一场灾难。 好主管要像变色龙。以下的例子就是很好的证明。 一位业务主管花相当长的时间，让他部门里的一名业务员适应整个部门的标准作业程序。他十分肯定这位业务员的能力，但是一想到他在文书作业、售后服务、准时度、处理客户抱怨等方面的表现，主管就感到头痛不已。 终于，主管决定要改掉这位手下强将的那些坏毛病。他把这个业务员叫进办公室，并且趁着他还未现身之前，先浏览一下他的档案。看着档案，主管想起过去自己曾经无数次地想要修正这个业务员的毛病，但很后都徒劳无功。他越想越生气。当业务员敲门进入办公室时，他的心里已经做好准备等着他。 一如往常地，这名业务员不经允许，就径直往椅子里坐去。 “怎么了，托尼？”业务员不以为意地问道，一边顺手掏出一支雪茄。 “谁准你坐下的？站好，不准抽烟。” 业务员被主管冰冷严厉的语调吓了一大跳，他的主管过去从不曾用这种语调跟他说过话。他僵坐在椅子上，吓得一动也不动。 “你听到了吗？站好！我没叫你坐下，你就不准坐下。”主管几乎快被气炸了，他拿起卷宗用力扔向业务员。“你自己念念看。一页一页地念。”见到业务员正要辩解，他大吼 ：“闭嘴！赶快念！” 这个业务员将他所有的缺失一一念过，当他念完很后一页时，主管厉声地说：“现在你听好，从今天起，我要你30天内都要表现良好。在这30天内，如果我听到任何一个客户抱怨，或者只要你晚 5 分钟确认表格，或是数据有任何不足，你就被开除了！” 业务员看着主管，傻傻地点着头。 “不管你的业务上出现任何错误，我都会认定是你的错。若是任何一批货误期，或是出现呆账，甚至是你的车出现刮伤，我全都当成是你的错，而且会立刻开除你。30天后，我要你整整齐齐、干干净净地再回到这间办公室。现在你给我滚出去。” 业务员一离开，主管便坐了下来。他感觉口干舌燥，心脏狂跳，双手还不停地颤抖着。他觉得刚刚根本就不是他在说话，因为他是个性情很温和的人，平时与下属之间直呼彼此名字，和下属的相处一直很愉快，从来不会与下属怒火相向。刚刚红着眼睛、破口大骂的人根本就不是他。他那时就是一个戴上面具的人。 这次的意外情绪失控，令他自己与这个业务员都深感震惊。他怒吼的话语似乎还在办公室中环绕着，那种情景犹如他在瞬间由上帝变成撒旦。 接下来的几天，这个业务员做起事情来都小心翼翼的。 一个月后，业务员依照主管的要求回到办公室。这段时间他表现得宜，而主管此时的脾气也控制得很好。他请业务员坐下后，语气温和且慢条斯理地对他说 ：“很好，你这个月表现得不错！其实，你本来就可以做到的。我要你下个月继续保持下去。就这样！” 两个星期后，这个业务员的太太来拜访这位主管。她双眼含着泪水，声音颤抖地感谢他救回她的老公。显然，在经过那次的晤谈后，这个业务员的工作态度与生活目标都有了改变。他的太太甚至坚称这位主管挽救了他们的婚姻。她说 ：“他变得接近不一样了，这都得感谢你！你把他痛骂一顿，那正是他很需要的。真的很好谢谢你。” 她说完话后，将一个小包裹交给主管，然后离开办公室。包裹里面是一只银制烟斗以及一张签名的感谢卡！ 珺安点评 这个故事并不是要强调这位业务主管管理特殊下属的技巧。毕竟这个业务员的反应有可能是 ： “你以为你是谁啊？当个主管就很了不起吗？你那么厉害的话，你就自己去做啊，我不干了！” 如果业务员是这样的反应，那么这个主管就失败了。这个例子的重点是，如果你想要当个成功的主管，就必须根据目的与环境的需要，改变你的性格。就好像例子中的主管，当时的他必须换一副面具去面对下属，虽然那并不是他的本性。 说真的，当你在你的部门中发现害群之马时，你该怎么做？ 当你发现所买的一篮橘子里面有一颗坏的时，没问题，把把它挑出来就可以。但当团体中有“坏”员工时，你也只是开除他们吗？当然可以，但如果只是这样做，又可能衍生出另一个问题—被开除的人所留下的职务空缺需要你想办法来填补。 而且团队中有成员被开除，也会影响到这个团体的整体工作氛围。举个例子，有位工人在操作机器时双手遭到机器碾压。医生仔细检查后，宣布伤势太严重，这时，主治医生可以选择很不麻烦的方式—截肢并仔细缝补伤口，但毫无疑问的，这是很糟糕的选择。相对的，如果医生表示也许还有挽回的空间，也就是说，可以利用足够的骨头、肌肉组织和细胞进行修补。那么，他接下来的问题就是“该怎么做”，而这就考验他的技巧了。 珺安小结 如果你想要成为一个好主管，你就得必须依据场合以及目的去调整、改变你的性格。例如，你天生可能就是个务实且直言不讳的人，而这样的性格在某些场合也许很好受欢迎，但在另一些场合里就会变成一场灾难。 能力强的下属也会存在问题，他会让你头痛。而且你往往更难控制他，因为他有时更容易失控，但你却无法否定他在工作上的好表现。面对这样的下属，就是你表现一个主管价值的很好地方。 理解“老鸟”心中想，年轻主管勇担当 罗德是一家汽车公司的服务部主任。事实上，罗德的专长只是维修技术，就工作内容与职权范围而言，他只是维修服务管理的领班，但是鉴于他长期表现不错，上级决定在今年赠送他一只为公司服务 30 年的纪念金表作为鼓励，同时给他一个“服务部主任”的头衔。 戴维在 18 个月前空降到这家汽车公司担任服务部经理，他只有 28岁，大约只有罗德一半的年纪。 刚进公司时，罗德对戴维来说是有极大的帮助的。因为罗德会利用下班后及周末时间告诉戴维一系列有关汽车维修方面的内容，而且还总是以父亲对待儿子的态度，很详细地向戴维解释公司的问题、流程、顾客及产品等，虽然有时戴维会感到有些不耐烦，但当罗德每每说起“往日时光”，或者问他“你知道那是什么”时，戴维还是觉得值得聆听。 长久以来，戴维就生怕会出现自己带不动资深员工的问题。幸运的是，此前他都能用机智及非常不错化解这类问题。 直到有，他和罗德出现很严重的分歧，而且已严重到可能危及公司整个流程体系。于是戴维忍不住告诉罗德，他才是服务部经理，称他“年轻人”并不适当。 事情是这样的，为使公司内部的数据信息化、规范化，公司决定开始使用计算机系统录入数据，随之出台了新的操作流程和配套的数据表格。该表格由服务部门牵头，各部门配合填写。为了让工作顺利展开，戴维既得扮演“外交官”又得扮演指挥者，各个部门都很快将表格填好，也接受了将使用新的计算机系统的事实。但罗德拿到表格后只看了一眼，就把它们放到一旁，拒绝填写。“这样做只是在浪费时间。目前的流程已经使用 30 年了，至今仍然很好好用，所以我们根本就不需要新的工作流程，也不需要填这些表格。” 为了尽快完成工作，戴维放低了姿态去努力说服罗德。在戴维的多次劝说下，罗德才不情愿地把表格填好，但还是不停地对这件事情挑剔又讽刺。 当所有表格都填写完成后，新的问题又出现了。由于新的流程撰写工作由一批新人负责，这些人并没有接受充分训练，致使流程上出了一些小问题，所以，公司决定在问题解决好之前，仍暂时使用旧的流程表格。 很快，问题得到了解决。当一切要开始进入正常运作时，罗德又有意见了。他态度强硬地表示 ：“我拒绝使用一切与计算机有关的东西。”甚至有同事在员工餐厅用餐时，听到罗德愤怒地说 ：“如果不让该死的计算机消失，那么就让我走！”这些话还获得许多资深维修技工的认同，因为他们都不喜欢现在所使用的新表格、新系统。 戴维接到上级的通知，必须立刻全面改用新的计算机系统，不得延缓，因此，戴维与罗德约好，下午 3 点钟在他的办公室，两个人谈一谈。 此刻，戴维正在办公室等罗德。现在已经是3点15分了，但罗德还没有现身。从办公室的玻璃隔间往外看，戴维发现罗德正在和两名清洁工说话，还一边说一边瞄向自己的办公室。又过了一会儿，罗德对清洁工笑了笑后，才走进戴维的办公室。 罗德 ：“戴维，怎么？找我有什么事吗？” 戴维 ：“请把门关上。请坐吧。” 罗德 ：“不用了，我不能待太久，维修厂那边还有很多事情要做。” 戴维起身走过去把门关上并说 ：“坐吧！罗德。” 罗德忍住不快说 ：“怎么回事？” 戴维 ：“之前新流程出现的问题都已经排除，一切都恢复正常运作，我们也可以开始使用新式表格。旧的流程表格与新流程不符，程序设计师没办法将它输入计算机。所以，请拿新表格进行填写。” 罗德 ：“你知道你在说什么吗？那样做可是要花很多时间的！” 戴维 ：“我知道。但是我想你也清楚，上星期我就要求全面使用新系统，但你却不遵守。拿去吧，把这些数据填到新式表格中，然后在下班前交给我！” 罗德 ：“这行不通的！你听我说……” 戴维 ：“不，你才要听我说。你违抗命令，而这个命令并不是我下的，是上级。如果你再继续不配合，我就会挨骂。我不想看到这样的结果。这些资料拿走，下班以前给我。” 罗德 ：“听着，年轻人。” 戴维 ：“我的名字是戴维，或者你也可以叫我经理。” 罗德 ：“好吧！戴维。那我就告诉你我不使用新表格的原因。我这样做都是为了公司着想。” 戴维 ：“为公司着想？你在说什么？” 罗德 ：“对！是为了公司着想！当那台该死的计算机出现故障时，我们就得熬夜工作。你知道有多少工作因此被延误，又有多少顾客被得罪吗？” 戴维 ：“我知道，但是……” 罗德 ：“为什么？我有一大堆客户打电话给我，要求我一定不能耽误他们的工作，还抱怨新计算机系统根本不管用。” 戴维皱起眉头 ：“一大堆客户打电话给你？” 罗德 ：“没错。” 戴维 ：“你倒是说说看，是哪些客户！” 罗德显得有些局促不安 ：“我哪能记得那么多。反正，公司根本就不该允许这种事发生。至少现在不能。” 戴维 ：“现在不会再出错了。” 罗德 ：“是吗？谁能保证呢？计算机工程师很厉害的专长不就是让计算机出故障吗？我的邻居上个月带着全家出国旅游，没想到回来后却收到一张超过 4000 元的电话费账单。他要电信局说明，对方的回答是计算机系统出了题……” 戴维拉高音量 ：“好了，罗德，别再说了。这是上级的命令，是不可能改变的事实，所以请你现在开始用新表格，我不想再听到你有任何不同的意见了。” 罗德 ：“如果我不遵守命令呢？” 两个人隔着桌子互相注视着对方。 珺安点评 这下，戴维终于遇到真的棘手的麻烦了。他保证不能躲避这个麻烦，因为他知道那并不是工作上的问题，而是下属对他的挑衅。 在处理与倚老卖老的“老鸟”的交谈上，你认为戴维的手法如何呢？ 很清楚地，戴维表现出保证的权力，但并没得到他想要的结果。他在交谈时，只是一味地指责罗德违反命令，却没有换个角度思考，罗德为何坚持反对使用计算机？又为什么好像全世界的老员工都在反对接触新的挑战？理由很简单—他们害怕。 罗德不笨，他清楚知道自己已经 56 岁了，明白他的主任头衔就和他的金表一样，都只是公司对他业务上的肯定，并不是因为他真的具有主任的实力。他就算到退休时也还是个主任。但戴维这个年纪足以当他孩子的年轻人，此时就已经能够坐在办公室发号命令，而他只能是个接受命令的人。 他害怕的原因来自很多方面—也许是害怕被忽略，也可能是害怕改变，或是害怕自己年纪大了，再也没有能力去学习新的技巧，尤其是计算机—虽然它已经是现代生活的推荐工具。但对他而言，他在学校时并没有学习到这门课，对计算机感到既神奇又陌生，不知道要如何使用，当然就会产生一种自己会被计算机取代而变得毫无用处的恐惧。 而且，就罗德的立场而言，他已习惯旧的方法，与他多年的工作方法相比较，他看不出使用计算机到底有什么好处。戴维并没有观察出罗德内心的真实想法，以致无法有效地处理罗德的问题。戴维在管理上还有什么缺失呢？我们不难发现，他很大的缺失是说话的方式—“你违抗命令，而这个命令并不是我下的，是上级。如果你再继续不配合，我就会挨骂。” 这是极不适当的说法，好像这个主管只会把所有的责任都推到上级身上，并且躲在上级的后面说 ：“罗德，你也别怪我这样要求你，这不是我的错。我和你一样也受罚。”毕竟，当主管收到上级指示下来的命令时，那就变成了这位主管对他下属的命令了。 现在，当戴维听到罗德说“如果我不遵守命令呢”时，他该如何化解这个难题呢？ 在与罗德一阵怒目相视后，戴维很快冷静了下来，并改变了对罗德 的态度。 戴维 ：“罗德，我知道你不是故意要这么说的，我也不认为你要和我对抗。你在公司的良好表现，所有人都看在眼里。上级对你相当的尊敬，我当然也是。你为公司服务了 30 年，我不相信你可以就这样丢掉一辈子的努力。” 罗德 ：“你的意思是说，如果我不遵守命令的话，就得走人吗？” 戴维有些激动 ：“罗德，这不是你要不要屈服的问题。不管你喜不喜欢计算机，计算机化都是无法避免的趋势。我可以诚实地告诉你，当前次听到我们的记录出现在计算机上时，我高兴得心脏都快跳出来了。现在，我只想要知道它还能为我们多做些什么事。有一件事情我很好确定，就是我们不能没有计算机。就这么简单。” 罗德 ：“但是，我们还是可以不要用，因为……” ……