松下幸之助在哭泣--日本家电业衰落给我们的启示

《松下幸之助在哭泣--日本家电业衰落给我们的启示》为原美国松下电器董事长兼总裁岩谷英昭的力作，他在书中探讨了曾经称雄世界的日本家电产业风光不再、全线衰退的原因，对日本泡沫经济崩溃后，公司不断裁员造成大量人才流向亚洲企业的现状进行分析，重温“经营之神”松下幸之助“造物先造人”的至理名言，以如何确保实施人才战略为着眼点，为复兴日本家电产业支招。

岩谷英昭，1945年生于日本冈山县。1968年进入松下电器公司工作，曾负责国外营销业务约40年，历任美国松下电器公司总裁、董事长、全球战略研究的、所所长。现任西蒙质询集团总裁兼首席执行官，日本明治学院大学、相模女子大学及中国东北财经大学客座教授，彼得.德鲁研究所特别顾问。已出版著作有《松下之魂》（东北财经大学出版社）、《松下幸之助在哭泣》（朝日新闻出版）等

序
译者序
原著者序
序章  跌倒了就爬起来
距离溃败，只一步之遥
我的经历和感悟
本书的结构
第一篇  探寻失败的原因
第一章  汹涌而来的数码潮流
靠前的危机
何谓“数码技术”
家电逐渐成为日用品
松下幸之助先生的“自来水理论”
势不可挡的互联网浪潮
“加拉帕戈斯化”的家电产业
第二章  在水平分工潮流中落伍的日本
从垂直整合到水平分工
水平分工的特点
难以适应的日本厂商
水平分工的支柱：专业电子代工服务
花落他家的工程技术人才
松下幸之助先生的“共存共荣”的理念
在垂直整合中植入水平分工的三星公司
第三章  裁员造成的恶果
人才是企业最宝贵的财富
裁员，造成企业财富――人才的流失
裁员真的非常有必要吗
痛苦的记忆
连接人与人之间关系的销售渠道
因泡沫经济破灭而转变的日本人
从名字上表现出来的“傲”
第四章  销售对顾客有用的东西
视满足顾客的需求为起点
何谓“商品价值”
试论了解市场
侧重技术的隐患
生产与生活息息相关的商品
“品牌商品”、“主打商品”、“促销商品”
地区化与全球化
第五章  商品流通方式的变化
跨国平价量贩店是时代趋势
价格下降速度之快让人目瞪口呆
苹果专卖店的成功
与其售前奉承，不如售后服务
信赖与诚意没有国界
第六章  泛在商品的冲击
称霸时代的苹果公司
何谓“泛在网络时代”
索尼公司的遗憾
毫无意义的规格之争
理解他国文化的不易
灵敏捕捉娱乐动向的触角
iWorld是否会实现

第二篇  为重振日本家电业开方抓药
第一章  伤筋动骨的裁员措施
给员工创造如鱼得水的工作环境
为他人做嫁衣的裁员措施
员工会丧失对企业的信任
通过并购网罗人才
日本提供专业电子代工服务的可能性
美国是否存在产业空心化问题
反思股价至上的经营理念
第二章  实现跨越国境的“共存共荣”
合作公司也是客户
国内工厂已经有心无力
生产技术已不具有优势
重视生产的本土化
与量贩店共同发展
第三章  复兴日本家电业的良方
行不通的“加拉帕戈斯化”常识
舍短取长才是日本家电业的出路
松下电器公司：将业务扩展至家居领域
大胆与鸿海联手的夏普公司
振兴索尼公司的关键是游戏机
跋
梦想、志向与技能

    “岗位：董事。年薪：6，000万～1亿日元。合同年限：3～5年。除年薪之外，另支付转职签约金数千万日元。配备私人秘书、带专职司机的用车，免费提供面积达30坪以上(1坪约为3.3平方米)的带家具住房。提供本人回国探亲和家属来韩国的所有费用……”
    据路透社报道，这仅仅是韩国三星公司为从日本企业挖走技术人才而开出的录用条件的一个例子。在日本家电？电子工业工作的40多岁的技术骨干年薪平均在800万～900万日元，三星公司的条件可谓**丰厚。海外企业为何如此不惜血本地招募日本技术人员？不言而喻，就是想要获得日本的技术和知识。
    与此相反，业绩持续恶化的日本企业则在不断实施大规模裁员计划。业务规模不断缩小，员工遭到裁撤，产品开发环境和员工待遇不断恶化，在这种情况下，企业所需的很好人才也不免会另寻出路。
    “得不到人才，即使公司的历史和传统再辉煌，也将渐渐衰败。”
    松下幸之助先生认为，对企业来说*重要的莫过于人才了，因为，没有人才的企业必然衰退，松下幸之助先生的话为我们敲响了警钟。现在我们有必要再一次细心咀嚼松下幸之助先生这番话的真实含义了。
    进入2000年，随着数码技术的普及，日本家电厂商已经失去了积累至今的技术优势。在日本国外，那些痛下决心转换方向、采用水平分工型经营模式的企业就找到了活路，获得了成功。可如今，日本主要家电厂商的判断错了。
    制定企业方向、开发并销售主打商品，靠的就是搞经营、技术和营销的人才。现在，苹果公司、三星公司和鸿海精密工业公司等海外企业创下了*高收益，而松下电器公司、夏普公司、索尼公司等日本企业却创下了有史以来*大程度的赤字。从这个结果看，我们必须承认日本企业在人才方面也落后了。
    人才需要培养。在第二次世界大战之前的1 933年，松下幸之助先生在把总公司和工厂搬到大阪门真市的同时，开办了“店员培训所”，他在这里描绘了培养将来成为公司栋梁的人才之蓝图。
    二战结束后，松下幸之助先生在视察美国后曾如此感慨：在坚信这个巨大的市场可能性同时，深感自己英语能力的不足。回国以后马上设立了海外培训制度，派遣公司年轻员工去美国学习语言，同时，学习美国式商业习惯、培养国际观念。我在1968年进公司时，也得益于这个制度，能够远渡美国，真正掌握了市场营销和英语。从这个角度上来说，我也是松下幸之助式人才培养计划的获益者。
    松下幸之助先生想要培养的并不是对上司唯唯诺诺的人，而是根据时机敢于向上司直谏、将来作为公司经营干部能够做出重要判断的人才。松下电器公司事业部的制度众所周知，在其制度下，*多的时候竟有100多个事业部互相竞争。事业部的负责人相当于一个企业的总经理。通过竞争，事业部之间互相切磋琢磨，培养出了许多高级经营管理人才。
    可是，尽管拥有按照松下幸之助先生的理念创立起来的人才培养体系，2005年之后，松下电器公司却逐渐失去了国际市场的份额。纵观整个日本，企业都缺乏拥有全球化观念的经营人才。
    对于在商务**线奋斗的亲历者而言，可能会觉得这是“旁观者的信口雌黄”。但是，日本借助高速度成长的气势，20世纪60年代保持了持续发展，经历了80年代泡沫经济不断膨胀的时期。一直到2000年以后持续不断的世界性经济萧条。这期间我一直奋斗在商业**线，感觉到这期间日本企业人才培养的立场渐渐发生了微妙的变化。不仅仅是松下电器公司，恐怕夏普公司和索尼公司也是同样的情况吧。
    退休后我投身于大学的教育，有机会接触日本和中国学生，深切感受到了两者在对知识的渴求、人生理想上的差距。我觉得日本企业和海外企业在人才素质上的差异其实从学生时代就已经开始了。
    在本章，我想分析一下日本家电业的人才以及对人才的看法所发生的变化。P51-54