内控1.0到内控2.0

对任何企业而言，实施企业资源规划（ERP）系统都是一个重大项目。几乎在每个ERP实施项目中都需要对业务流程进行改造，从而会对企业的经营控制环境产生重大影响。德勤企业风险管理服务部编著的《内控1.0到内控2.0--时代变迁赋予新内涵(德勤企业风险)》介绍了如何构建国有大型集团企业内部控制体系，ERP系统审计及内控，避免系统实施后进行重复工作所造成的无效益成本，外资企业中国现地法人信息安全管理现状，使项目走上正轨的很好实践。

德勤企业风险管理服务部编著的《内控1.0到内控2.0--时代变迁赋予新内涵(德勤企业风险)》是德勤企业风险丛书的第九辑，主要回顾和总结了内部控制在中国企业走过的十年发展历程。具体内容有：中国企业内控十年回顾和展望；如何构建国有大型集团企业内部控制体系；浅谈内部控制如何优化企业战略管理；企业建立的内部控制体系还需要做什么；ERP授权之风险管理与很好实务；ERP系统审计及内控；财务转型――首席财务官的四大角色；外资企业中国现地法人信息安全管理现状；企业内部控制实务――税务管理，等等。
本书适合企业管理人员、合同管理人员以及相关研究人员阅读和参考。

特集
中国企业内控十年回顾和展望――从内控1．0时代向内控2．0时代迈进
如何构建国有大型集团企业内部控制体系
浅谈内部控制如何优化企业战略管理――以A公司战略管理内控优化为例
企业建立的内部控制体系还需要做什么――内控体系对于企业价值的影响的思考
ERP授权之风险管理与很好实务
ERP系统审计及内控
研究室
财务转型――首席财务官的四大角色
外资企业中国现地法人信息安全管理现状
连载
企业内部控制实务(12)

    1.大监督体系的建立
    中国企业经历了内控十年，监督体系已经有了长足发展，很多企业的监督体系涵盖了内部审计、纪检监察等职能领域。为优选化地发挥监督作用，需要建立起以内控评价为核心的大监督体系。一方面，需要各职能领域协同作战，以内部控制评价为核心，整合财务检查、法律合规、内部审计、纪检监察等职能，形成监管合力，对业务活动、财务账目、法律合规、相关责任人和流程改进等方面构建起全方面、多层次的监督体系。另一方面，需要将监督做深做专，以到岗位的自我监督体系和专业的团队发现经营管理的实质性问题，充分发挥监督实效。
    大监督体系的核心是考核和追责。绩效考评控制要求企业建立和实施内控的绩效考评制度，对企业内部各责任单位和全体员工的内控工作效果进行定期考核和客观评价，实现准确定位、精准考核。一是清晰业绩清单。按照内控规范，将企业责任、部门责任、员工责任细化到指标、量化到数字，建立企业级指标、部门级指标和岗位级指标，并且将这些业绩指标与控制活动相匹配。明确风险控制责任到岗、到人，对风险实行刚性控制。二是按考核结果兑现奖惩，按业绩考核得分分配绩效奖金，建立《员工内控业绩档案》，作为选人用人、岗位晋级的重要依据。同时，对内控效果作出总体评价，对重要风险、重大风险控制情况实行责任追究。美国萨班斯法案对在美上市公司做出严格的法律追责要求。目前，中国只有五部委发布的规范性文件，法律层级低，并且没有明确的追责条款。建议政府以立法形式把企业内部控制的追责条款写入《会计法》当中，提高企业外部的内控合规法律层级。
    2.到岗位的自我监督体系
    内部控制不是一贯的自上而下，而应在建设至一定程度时基于风险导向自下而上地进行内控设计，开展基于岗位风险的内部控制。中国企业在进行内控建设时多采用自上而下的开展模式，充分体现了内控建设的一把手特性。但对于管控层级多、管理线条长的大型集团性企业，为了实现内部控制与企业的生产、经营的紧密关联，切实规避内控与制度“两张皮”现象，充分体现内控对企业效益提升的实效性，则需在内控建设至一定阶段时实施内部控制的岗位推送，自管理的很小单元出发，以岗位风险识别和内控建设为出发点，“自下而上”与“自上而下”相结合地进行内控体系建设，实现内控与经营管理的无缝对接。有些企业也“自下而上”从岗位出发，建立起适合企业本身的三道防线，靠前道防线是业务人员，风险管理和内控很重要的一环；第二道防线是企业的初中级管理者，对企业的文化传承起到承上启下很好重要的作用，如果他们没有做好示范作用，内控就做不好；第三道防线是企业的不错管理者以及内控评价、内部审计人员。