绩效考核与管理

《现代人力资源开发与管理系列教程:绩效考核与管理(第2版)》通过非系统性和典型系统的绩效考核技术方面的实践操作及典型案例的叙述，与读者一起运用好绩效管理与考核体系。

绩效考核是一个世界性难题，不同的考评者，站在不同的立场、运用不同的技术标准，会得出不同的结论。本书大胆创新，视绩效考核和管理为工程系统，在绩效管理P－D－C－A基础上，提出了建立绩效闭环系统的设想，以期用系统工程理论和和方法揭示这一谜底。其间构造了考评主体、考评工具、考评指标、考评对象四大体系，使考核变得更容易把握和产生好的结果。同时，本书还通过非系统性和典型系统的绩效考核技术方面的实践操作及典型案例的叙述，与读者一起运用好绩效管理与考核体系。

  胡志民，副教授，硕士研究生导师。现任上海师范大学法政学院副院长、上海市法学会商法研究会干事。参与合著的著作有：《都市法治文化与市民法律素质研究》、《完善地方立法立项与起草机制研究》，主编、编著的著作有：《人才中介相关法律基础》、《商法学》、《经济法原理》、《民法学原理》、《律师制度与律师实务》等十五部，发表学术论文近二十篇。主持、参与了多项科研课题的研究，其中担任课题组副组长完成的《上海市民法律意识状况调查及今后的普法对策》，获得2001-2003年上海市决策咨询研究成果二等奖、2003年度上海市依法治市成果一等奖。

张培德 穿梭于理论与实务、高校与企业之间，勇于创新实战的两栖式HR管理专家、教授，ATP首席研究员；曾为国内外100多家企业和政府部门进行培训与咨询；公开发表论著100多篇；原创“惠力资本”、“HR柔性管理”等27个HR管理新理念、新方法；获得国家专利3项。 现任美国世界经济研究中心研究员；中组部中国国际专家联谊会HR专家；中国人力资源开发研究会常务理事；中国名师学院中华讲师网品牌讲师；中国优立取人力资源网高级顾问；新型行为动态测试技术研究员；上海交通大学、复旦大学、同济大学、华东师范大学等特聘教师；上海仪器仪表学会人力资源主委；上海师范大学人力资源优立取研究所所长、管理学教授。 中国人才测评师、中国人才中介师资格考试首批辅导师、国家职业经理人专家委员会委员、中国人才银行与立体猎头模式首创人、HR柔性管理和惠力资本模式首创人、世界总裁协会首席HR管理专家。

第一章  绩效考核管理概述
引导案例  孙悟空是好员工吗
第一节  绩效考核的含义与作用
第二节  绩效考核的流程与原则
第三节  绩效考核的内容与准则
第四节  构建有效的绩效考核系统
案例分析
第二章  绩效考核中的主要问题
引导案例  某国有企业的绩效考核
第一节  仅凭感觉的绩效考核
第二节  仅凭关系的绩效考核
第三节  为考核而进行的绩效考核
第四节  绩效考核中的其他问题
案例分析
第三章  提高绩效相关因素的分析
引导案例  飞机上的巧遇
第一节  信息不对称的概述
第二节  提高绩效的四大因素
第三节  激励与能力因素分析
第四节  客观因素与窍门
案例分析
第四章  绩效计划
引导案例  谁能成为真正的管理者
第一节  绩效计划的概述
第二节  绩效计划的流程
第三节  绩效计划的沟通
第四节  绩效计划的审定
案例分析
第五章  绩效实施
引导案例  为什么这些情况经理没有早告诉他
第一节  绩效实施的概述
第二节  绩效实施中的分工
第三节  绩效实施中的沟通
第四节  绩效信息的收集和记录
案例分析
第六章  绩效考核
引导案例  老总的意见竟然又被否决了
第一节  考评指标的设定
第二节  考评主体的选择
第三节  考评对象的评价
第四节  考评工具的选用
案例分析
第七章  绩效反馈面谈
引导案例  一次失败的反馈面谈
第一节  绩效反馈面谈的概述
第二节  绩效面谈的准备工作
第三节  绩效反馈面谈的实施
第四节  绩效反馈面谈的技巧
案例分析
第八章  绩效改进
引导案例  王经理该留下谁
第一节  绩效改进的步骤与原则
第二节  绩效改进应注意的问题
第三节  发挥高绩效员工的作用
第四节  帮助低绩效员工的方法
案例分析
第九章  非系统的绩效考核技术
引导案例  绩效考核伤了小李的心
第一节  以业绩报告为基础的考核
第二节  以员工比较为基础的考核
第三节  基于员工行为及个性特征的考核
第四节  以特殊列案为基础的考核
第五节  其他各种绩效考核技术
案例分析
第十章  典型系统的绩效考核技术
引导案例  Y公司老总的困扰
第一节  360度绩效考核法
第二节  目标管理法
第三节  平衡计分卡
第四节  关键绩效指标法
第五节  全面质量管理在考核中的应用
案例分析
参考文献

    对于企业经营者来说，考核指标的确定这个问题一直难以解决。利润、股票价值、销售额、资产额等等，经营者的业绩应与哪个或哪几个指标挂钩，这是一个目标导向的问题。由于“道德风险”和“逆向选择”的存在，经营者的努力程度和能力是“不可观投入”，为此必须寻找一些可以观测的替代指标来衡量经营者的努力程度和能力，从而使经营者的报酬能真实反映经营者的贡献。但是，可观测的指标常常具有相互冲突的多维特性，过于强调某一方面特性可能会产生不适当的激励作用。如接近依赖利润指标，有可能激励经营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。可观测的指标不仅为经营者的决策行为所影响，还受到许多非经营者所控因素的影响，如果经营者的报酬与这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。如利润指标除受经营者的能力和努力程度影响外，还受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。由于这两方面的困难，经营者的业绩与哪些指标“挂钩”这个问题难以有统一的定论。
     目前从优选的平衡记分卡法的角度看，一个完整的企业业绩评价指标体系，应包括财务类指标和非财务类指标。财务类指标具体包括盈利指标、营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、经营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。“评价标准”的问题取决于一个组织体系的价值观，建立什么样的“评价标准”，就意味着这个组织体系鼓励自己的成员做什么样的人。在这个问题上有两种倾向：一是重素质，二是重业绩。实际上两者不可偏废，因为“成事”和“育人”是相辅相成的。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性和创造力的发挥，最终将不利于组织整体和社会的发展。这是中国几千年来的人员评价传统的优选弊病。而过于重“业绩”，又易鼓励侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核标准，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。评价方法的问题，就是“如何把所需要的人员发现出来”的问题。在“评价方法”上，有定性的评价和定量的评价。一般对业绩的评价易于定量，对素质的评价只能以定性为主。由于定性评价很难建立一套客观、明确的“田径标准”，而只有由评委打分的“体操标准”，因而不能不带有较大的主观性和模糊性。在考核制度中需要设计各种方法和公式来实现“模数转换”，将定性的东西定量化，以提高其客观性和准确性。