大创新

虽然创新已经成为大多数企业的共识，但创新不仅仅是技术层面的问题，能够驾驭创新的公司都是由有胆识的领导者带领的。创新的核心在于领导力。作者与全球51位不同行业很好公司的CEO及高管沟通和探讨，展现了福特、法拉利、通用电气、万事达、任天堂、雅诗兰黛等公司如何创造出那些改变行业和人们生活的产品和创意。
简·史蒂文森等编著的《大创新(通往很好企业之路)》构建了一个有力的框架，将创新过程与高效领导力结合起来，帮助领导者和参与者创造驱动可持续增长的创新。《大创新(通往很好企业之路)》中揭示出四种层次的创新：变革性创新、品类创新、市场创新和运营创新，探讨了每一层次的领导力特征和孕育这种创新的文化。通过简单易行的模型，引导读者将合适的人员安排在合适的职位上，运用很优的人才、技术和资源组合，用一种降低风险和提高成功机会的方式激励创新。

简·史蒂文森（Jane Stevenson），美国光辉国际咨询顾问公司（Korn/Ferry International）副董事长。史蒂文森被《商业周刊》评为全世界拥有影响力的100位猎头顾问之一，是创新领导力领域的先驱，经常受邀就创新和管理方面的趋势和相关问题进行探讨。
比拉尔·卡法拉尼（Bilal Kaafarani），土耳其Yildiz控股公司首席创新官和集团研发总裁。卡法拉尼曾任宝洁、卡夫、菲多利、百事和可口可乐等公司的全球创新执行官，被《商业周刊》誉为全世界最很好的25位创新大师之一。

序言没有领导，就没有创新柯健004
致谢007
引言010
第一部分创新方程式
第1章这就是创新005
发现、发明和创新006
创新的本质008
创新及其四个层面012
创新的传递020
第2章寻找灵感023
灵感时刻024
一叶障目024
第3章预测与管理风险037
风险及其四个级别038
投资还是不投资——这是个问题046
第4章创新执行049
三个W050
把创新带回家056
第二部分领导力方程式
第5章领导者在创新中的角色067
领导者义不容辞的责任069
给领导者的一封信076
第6章创新型领导者的肖像079
艺术家的调色盘——能力和个性080
绘制蓝图082
团队的力量083
扩大你的圈子——关系网络085
一个诸葛亮胜过三个臭皮匠087
领导力的可持续性——平衡生活之美092
第7章领导力特质095
四种类型的领导力096
神奇的组合106
第三部分回报：激活增长
第8章激活员工115
培养创新文化116
黑暗面127
保持简单130
第9章激活市场131
正面你赢，反面你输133
你在想什么？134
寻求完美契合135
看到森林中的树137
用心聆听客户138
相信我，这对你有好处139
狂热的粉丝——为你造势141
闭合回路144
警惕激活陷阱145
第10章激活你自己149
创新激活计划151

    第一部分 创新方程式
     如果说有一个时代，创新需要成为一项优选指导原则，那就是今日的世界。今时不同往日，消费者已经不再满足于在屋子里摆放他们的第一台冰箱，或者在车库放上一辆二手车和全新的维修工具。现在是二十一世纪，纵观人类历史长河，从来没有像今天这样，消费者所面对的是如此丰富的产品和服务、如此繁多的选择和如此多样的购买方式。这一切势不可挡，并且对很多人来说，积累财产也不再那么重要。持这种态度的原因很简单。在许多发达国家或地区，人们已经拥有了大多数他们所需要的，但是他们所欲求的却正在发生变化。他们不再位于马斯洛需求等级的最底层，在这一层面人们不得不解决最基本的生存需求。人们的需求在逐步进化。今天，人们渴望与他们所购买的产品之间达成情感和心灵上的契合。
     在一份2007 年的关于消费宏观趋势的报告中，哈特曼集团（Hartman Group）表示，重新界定生活质量――不再是产品和服务――将成为未来十年间优选的市场发展趋势。对很多公司而言，这种新的消费观念很难去把握。我们过去常常为了某项用途而创造商品，除了执行某项任务以外，不去思考它将如何影响别人的生活。但是，它其实正在产生影响，满足“欲求”，驱动着未来几十年的创新。
     商业世界也发生了许多改变。今天，我们按季度评估公司，对领导者的职业生涯来说，真正的创新比以往任何时候都更具风险。传媒报道、董事会和社会媒体的高能见度使得每个人都能够去猜测其他人，过失或失误――不管是真实的还是想象的――都不可能长时间不被察觉。使事情更为棘手的是，世界金融环境风险加大，了曾经依靠的投机资金来源。这些不可能迅速改变。因此，出现了那些不知道自己想要什么的消费者，还有正在破坏我们创新所需要的安全和机会的商业环境。
     然而，对于那些能够驱动可持续增长的重大突破和创新项目的需求却比以往任何时候都要多。事实上，“创新还是死亡”已经成为了二十一世纪企业的主题曲。有一位高管曾经问我们，“商业世界正处于死亡漩涡中吗？”我们犹豫要不要说“是”，真相是如果很多公司不努力进行创新的话，它们的前景将无比凄凉――尽管创新之路荆棘密布。
     上述问题的原因来自三个方面。首先，我们生活的时代，“创新”这个词汇常常被误用、被滥用，甚至成为拒绝冒险的保护盾。问题在很大程度上缘于这样一个事实，我们讨论创新的时候没有通用的语言结构。由于这一不足，真正的创新经常在创新语言中丢失，人们说一件事而做的却是另一件事。其次，缺乏使每个企业以自己独特的企业文化和商业方式为荣的内部创新框架。最后，是关于风险的问题。尽管对大多数首席执行官来说，找到方法评估风险是头等大事，但这样的方法经常难以落实。
     在《大创新》这本书中，我们将带你进行一段旅程，以容易理解和有实际操作性的方式来解决这些问题和界定创新。我们也会与你分享那些我们访问众多世界很好的领导者、与他们长时间讨论和辩论后所获得的真知灼见。在旅途中，我们将介绍一种任何公司都能使用的开创性模型，这种模型基于四个不同的层面来探索创新。我们也将向你展示如何以及在哪里寻求个人突破的灵感。最后，我们将考察如何以一种全新的方式来看待风险，并且运用它实现从灵感到商业绩效的迅速飞跃。
     创新也许很难定义，但有一件事情是肯定的――没有创新，你将无法生存。如果你不能真正地理解它，你也会无法实现创新。那么，什么是创新呢？
     第1章 这就是创新
     玫瑰的芬芳不在于名字
     创新从未像今天这样在如此短暂的时间给予如此多的人如此丰富的许诺。 ――比尔?盖茨
     时间回到1752 年。天空乌云密布，一对父子穿过一片空地，朝着一幢小屋走去。没有人知道他们在那儿，也没有人知道他们想要完成什么。如果他们成功，时间将记录下这一刻；如果他们失败，也没有人能未卜先知。暴风云在聚集，父亲启动了他精妙的装置――一个风筝，引线用麻绳拧成，再用一段不导电的丝线将一把铁钥匙系在绳端。他用丝绸将手包裹住，看着风筝缓缓升向天空，并用心等待。
     预想的云层一个个通过，期望的事情却没有发生。就在他们打算放弃的时候，父亲留意到一些原本松散缠绕的麻线开始变直，就好像突然有事情发生时，人脖子后面竖起的汗毛。在好奇心的驱使下，他把指关节移向悬挂着的钥匙，一个电火花出现了。雨水渐渐浸湿引线，更多的电火花冒了出来，这是第一次，本杰明?富兰克林看到了后来他命名为“电火”的东西。
     其实很多人都听说过富兰克林和他有名的风筝故事。然而，大部分人没有意识到，他不是第一个去验证“电和闪电是同一种东西”这一理论的人。他并不知道，一个月前，受富兰克林的作品启发，法国自然学家托马斯- 弗朗索瓦?达利巴德（Thomas-Francois Dalibard）曾做过同样的实验，但结果失败了。在听到富兰克林风筝实验的几个星期内，整个欧洲的人都在重复着相同的实验。那么，为什么富兰克林被称为电学之父，而其他人仅仅只是注脚呢？原因非常简单：除非发现能够带来发明和创新，否则即便是发现电这样意义深远的事情对普通人来说也毫无意义。我们之所以铭记本杰明?富兰克林，是因为除了他的发现之外，他和他的后继者还创造出许多发明，并且经由这些发明，产生了一系列改变我们这个世界的创新。
     在本章，我们从为创新创建一个普遍的语境来开始――它与发现和发明的区别是什么，它的定义是什么，以及它的关键组成有哪些。我们也将着眼于创新的顺序，像富兰克林一样从好奇心开始，并通过实验取得进展，进而被使用、被采纳或推动社会变革。最后，我们将揭示真正的财富――一个简单而考究的创新模型，它将改变创新被界定的方式以及在世界各地的董事会、高管会议和在教室里被谈论的方式。在此过程中，我们还将向一些历史上最杰出的创新者们学习，向现代社会中精通独一无二的创新方式的领导者和企业学习。他们的故事将有助于形象地展现创新的工作原理，告诉你如何用一种你未曾设想过的方式实现公司的变革。P3-6