向会议要效益2:视觉化你的会议

记录改变了会谈。只是在白板上记录下内容，会议就会发生难以置信的转变。
因此，会议中影响力优选的人是写板书的图表师。他掌控着如何对发言进行归纳总结，如何整理多种多样的意见，并把握着讨论的结构，最终实现高效会议
本书着眼于绘制可视化图表的过程，分为基础篇、技术篇、实践篇、研究篇、熟练篇等五个章节。结构清晰，层次分明。特别是第二章技术篇，将掌握可视化工作法归纳为六个要点：自如地运用工具；在书写方法上下工夫；掌握归纳能力；描述各个重点之间的关系；灵活运用图解工具；版面设计精益求精。此章是本书的重心所在。书中有大量图表和照片，对可视化的实践具有极高的指导意义。
另外，本书通过大量的插图和表格，浅显易懂地介绍了这一技法的全貌，表现出了这种技法应该如何掌握，使读者能够很快领会并融会贯通。

  （日）堀公俊 ，堀公俊事务所代表、组织顾问。生于1960年，出生地神户县。大阪大学研究生院毕业后从事大型精密仪器厂家的产品开发和经营企划工作。1995年开始从事组织变革、企业合并、教育培训、集团、NPO等多种领域的活动组织活动。2003年创办了日本组织促进协会，担任第一任会长。一直致力于通过研讨会以及演讲来普及和开发促进组织会议的活动。
（日）加藤彰 ，（株）日本综合研究所综合研究部门主任研究员、日本组织促进协会副会长。生于1965年，出生地爱知县。毕业于京都大学研究生院工学研究科，后从事半导体研究工作。现担任（株）日本综合研究所经济战略测定、制药企业市场战略测定、培养人才机构的指导等工作。每天通过交流和学习场所，传达促进组织活动的魅力所在。

 

前言
第1章 基础篇
记录改变会谈模式
1 可视化工作法的导入改变了传统的会议模式
2 可视化工作法的优点
3 可视化工作法使会议的方向得到良好的控制
4 记录的4个阶段：书写
5 记住3种基本格式：版面设计
第2章 技术篇
掌握可视化工作法的6个要点
1 自如地运用工具
2 在书写方法上下工夫
3 掌握归纳能力
4 描述各个重点之间的关系
5 灵活运用图解工具
6 版面设计精益求精
第3章 实践篇
可视化工作法的实际运用
1 无论何时何地都要使用可视化工作法（FG）
2 例会的场合
3 想法和问题意识相互磨合的场合
4 在必要的场合进行全面性的讨论
5 在各抒己见的研究会中
6 自由自在地提出意见的场合
7 行动计划要落实到纸面上
8 在必要的时候，统一想法
9 小型商谈的场合
10 配合推进会议的场合
第4章 研究篇
分析主持人的想法
1 在一些小型会议中
——想办法让记录和讨论内容一致
2 例会
——准确地拾起能成为关键词的发言
3 在集训研究会上
——抓住讨论的重点
4 需要做决策的场合
——用于支援包罗性的讨论和统一意见的场合
第5章 熟练篇
为了熟练掌握可视化工作法
1 如何使主持和记录并重
2 推进讨论的图表画法
3 一个人能够完成的基础训练
4 针对想要更好地掌握可视化工作法的人的脑力训练
后记

    1 可视化工作法的导入改变了传统的会议模式
     ◎ 失败会议的特点
     不知道大家平时有没有注意到，开会或讨论不能顺利进行的情况一般可总结为下面3种特点。
     （1）拿不出意见
     会议气氛冷淡，即使有意见也不想说出来。如果说出来，批评和攻击就会随之而来。发言的人总是很固定，有很多人根本不发言。其结果就是开会时一味地洗耳恭听领导的长篇大论，直到会议结束之后才说出真心话。
     （2）意见不一致
     整个会议没有围绕中心进行讨论，大家想到什么就说什么，离题太远。论点不明确，经常发生意见分歧的现象。而且，由于大家各自做着各自的笔录，不管讨论到什么时候，认识和理解都不一致。
     （3）无法得出结论
     同一个论点被无休止地重复。意见的不一致演变成了个人攻击，会议中充斥着说服与狡辩，不能创造性地达成共识。最后，会议结束时也不能得出明确的结论，谁也不清楚花费了那么长时间，到头来究竟得出了什么结论。
     怎么样，能回忆起不少和上述情况类似的场面吧。这样的讨论不能算是讨论，毫无意义。
     笔者也曾经被这些状况所困扰。公司的会议也好，地区团体的商谈也罢，情况都差不多。无论走到哪里，以上这些尴尬的情况随处可见。
     而且，很多是以年长的人为中心的谈话，最后自己只沦落到对会议进行记录的地步。在这样的状况下记录也没有多大意义。即使是想要解决问题，面对的都是自己的领导，根本没有插嘴的勇气，只有看着领导们说个没完。心里却在默默地嘀咕，因为参加会议的人素质都很低，所以会议才无法顺利地进行……
     ◎ 记录改变了会谈
     有一天，我想“在这种情况下没办法对会议进行记录”，就突然说道：“对不起，因为找不到讨论的重点，为了整理一下自己的思路，可以在这里写一下吗？”随着身后一片“喂，喂，打起精神来”的声音，我径直走到白板前，开始整理从开会到现在为止出现过的各种意见。
     “山田的意见是这样的，对吧。“田中和桥本的意见这里是相同的，这里是不同的，对吧。对于标题这部分，虽然大家已经提出了意见，但是这里还没有讨论到，对吧。”如此这般地确认每条意见的意义所在以及讨论的经过。
     于是，不可思议的是全体人员都指着白板开始热烈地讨论了起来：“不对，我要说的是……”“藤井的意见漏掉了吧？”“山田和我的意见的不同之处在于……”通过记录整理上述的发言内容，大家的意见渐渐统一起来，虽然吃了不少苦头，但成员团结一致、精诚合作，最终达成了共识。 ◎ 共享过程和平等地参与
     那么，通过在白板上记录讨论的内容，到底能改变什么呢？用一句话来概括就是：成员平等地参与了讨论，并且共享了讨论的过程。
     在这里请再一次回忆一下会谈的意义。所谓会谈就是将众人的智慧结合在一起，集体创造出超过个人能力水平的想法的行为。而且，通过参与会谈，提高了对结论和所达成的共识的理解度与接受性，使之成为实际行动时的动机与承诺。
     因为参与了会谈的成员很多，所以，如果讨论不按照一个大家共有的过程延续下去，就会变成说闲话唠家常。这样一来，体现不出众人一齐进行讨论的优势。不仅这样，也不知道应该针对什么问题来进行讨论，到头来恐怕什么意见都拿不出来。
     另外，成员如果没有平等地参与讨论的机会，就不利于将每个人的智慧都集中到一起，成员对最终决定的方案也不会产生认同感。不尊重他人的意见，一味地坚持自己的主张也不能被看作是参与了讨论。只有做到共享讨论过程和平等参与，会谈才能顺利地进行。
     ◎ 变空中战为地面战
     “共享过程和平等参与”，口头上说说很容易，实际做起来只付出一般的努力是远远不够的。这是因为人类的记忆力非常有限。
     各位，谁说了什么您都能够全部记住吗？会议中只是偶尔才会有很好的发言出现，人们往往连自己刚刚说过些什么都很容易忘记掉。像这样的人们凑在一起进行会谈，要做到共享过程和平等参与是十分困难的。
     如果想打破这个记忆力的限度，需要拥有一个全体人员共同的大容量的小组存储器（共同的记忆）。使讨论的可视化（用眼睛能够确定的）变为可能。在能够共享被视觉化的框架机构（思考机构）的同时，推动讨论的进程。
     常常观看讨论节目的各位都会明白，只有话语飞来飞去地打空中战是无法将讨论进行最终归纳和总结的。把空中战改成地面战，地面战就是把讨论转化成视觉情报，借助已被可视化的共同框架结构展开会谈。由空中战转为地面战，这是使“共享过程和平等参与”两者并存的优选方法。
     ◎ 只是在白板上记录下内容，会议就会发生难以置信的转变
     会议中在白板上做记录，对主持人来说具有重要的意义。主持人的作用是为讨论过程掌舵。然而，成员的脑袋和心里所想的是用眼睛窥探不到的。“看不见的东西是无法掌控的”是管理学的原则之一，如果只是用话语打空中战，那么要想为会谈掌舵就困难了。
     要想使主持人能够为会谈掌舵，关键在于将空中战转化为地面战。一旦在会谈无法顺利进行时，首先要拿出勇气把讨论内容记录下来。仅这样做，会谈都会有难以置信般的改善。
     将讨论内容记录下来，参与者会眼前一亮，主动提出意见。想法也就自然而然地丰富起来，崭新的构思也会应运而生。正因为有了共同的思考框架，小组中产生了向心力，向着达成共识这个目标，引发合作意识。
     将论点整理为视觉化的内容，意见按照论点提出，讨论则会一致。与此同时，还能够防止意见遗漏，顺利地引导出合理的结论。即使发生意见对立的情况，也能够冷静下来，最终得出富有创造性的解决方法。