聪明的管理者

《聪明的管理者:从理念到行为的嬗变》编辑推荐：管理者究竟要修炼哪些品质，要具备怎样的心智和情操？为了解答这个问题，我们策划了这本书。《聪明的管理者:从理念到行为的嬗变》传达了这样的意图：“管理者”这样的身份具有不同于一般人格的内涵，它具有“岗位人格化”的特性。唯有了解这一岗位所需要的那种人格和行为特质，才能把管理工作做得更好。

孙科炎，实战管理培训顾问，拥有10多年企业管理经验。在人力资源管理、团队组织管理、流程管理等领域拥有深厚的理论洞见和解决问题的能力。曾对近100家企业进行管理素质和职业素质培训，整合和积累了丰富的实战经验，能迅速解决团队作业中的诸多问题。已出版管理学畅销书多部，深受业界人士欢迎。

序
前言
01／领导与仆从
管理者身份的背后
为什么你必须获得团队的认同
给你的不是领导权力，而是服务的责任和义务
02／克己与正业
谈谈看待失败的方式
克制自己的两重性
管理者应从管理好自己开始
03／糊涂与精明
你是个精明人吗
自利与道德之间的平衡规则
你既需要精明，也需要糊涂
04／柔和与强硬
柔和的管理更有灵性
规则需要得到强制性执行
如何让柔和与强硬融合
05／权威与谦卑
如何看待员工的顺从
为什么管理者不能百般
纵然表现谦卑，也要注意约束条件
06／从善与偏执
偏执的产生过程
如果没有质疑声，你的风险会更大
管理者要接受质疑，并鼓励员工质疑
07／宽容与严苛
严苛管理未必有利
压力必须在员工承受范围之内
为员工减压，需要你的宽容之心
08／理想与务实
为什么要设计那些遥不可及的理想
在理想与务实之间取得平衡
理想的设计和实现都是你需要关注的
09／内安与外稳
你的团队需要稳定的运行状态
管理一旦过于安稳，便会失于僵化
有时候，你有必要特意制造一点儿危机感
10／优势与劣势
为什么人们喜欢弥补不足
不要奢望每位员工都是完美的
你要关注能力差异，实现优劣势互补
11／定位与错位
管理成效取决于内部定位
为什么内部定位如此重要
你必须确保员工契合岗位需要
12／竞争与合作
内耗分割了组织的力量
各自为政的背后是什么
我们更需要构建一套合理的竞合机制
13／伙伴与敌人
如何看待你的“敌人”
无人分享将是人生的悲剧
你应该尝试与“敌人”在一起
14／预期与现实
关于预期的实现
人们习惯于证明预期的可实现性
你必须确保预期实现，必要时调整预期
15／计划与变化
面对变化，你不能无动于衷
一切应围绕真正的目的而存在
16／坚持与放弃
坚持或放弃，都需掌握时机。
抉择是每个人必然面对的难题
你如何看待沉没成本
无论坚持还是放弃，你都必须恰当地选择
17／枝节与全局
忽视细节所带来的问题
你是不是容易沉迷于细节
你必须善于抽离，发现有代表性的细节
18／行为与态度
如何看待态度的影响力
为什么要用行为来重塑态度
你必须确保员工的态度与行为一致
19／直觉与分析
你依靠直觉来决策吗
小心，你的直觉很可能是错觉
你不能简单地相信直觉或依赖技术分析
20／强迫与引导
能更好地管理。
每个人都有服从领导的本能
你应该强化，而非强迫
你需要找到最适合的引导方式
21／批评与表扬
任何回应都比无动于衷更有益
最积极的回应方式就是肯定他们
你更需要让员工乐于接受批评
22／错误与反思
每个人都有“事后聪明”的倾向
即便机会再来，事后聪明者仍难以成功
你必须学会反思错误或全力避免错误的发生
23／公平与公正
是什么让员工追随管理者
不仅要结果公平，还要程序公正
员工的感觉比什么都重要
24／客观与偏好
难以避免的决策偏好问题
客观与偏好总是并存的
如何避免个人的片面决策
25／承诺与要求
为什么要循序渐进地要求他们
你的循序渐进要指向一个信服点
解除对方的防御机制是你必须完成的任务
26／常规与创新
思维定式总是存在局限性
为什么存在常规与创新的差别
你有足够的时间去酝酿最终的创新
27／保守与冒险
你是保守的还是冒险的
你不能让保守或冒险成为习惯
管理者还应避免群体决策陷入特别状态
28／惰性与责任
关于群体效率与个人效率的问题
“人人都是旁观者”现象的背后
你的任务是打破群体惰性状态
29／少数与多数
为什么人们总是更相信多数人的判断
少数派总是处于无奈与挣扎之中
有时候，我们需要集中发挥少数人的影响力
30／回避与面对
谈谈“员工的挫折感”
不能任由员工因挫折而气馁
不能让员工回避成功
31／倦怠与激情
普遍存在的工作倦怠
倦怠可能是因为不值得
管理者应努力让员工保持激情
32／忠诚与叛离
忠诚的员工也可能发生叛离
是什么导致他们的叛离
保证团体的内部忠诚是管理者的任务
后记
参考文献

    为什么你必须获得团队的认同
    一个管理者如果具备了所有的领导特质，并且处在领导岗位上，是不是就可以接近按照自己的意志来推动管理活动？我之所以提出这个问题，是因为当下一些管理者在处事上确实存在诸多偏颇之处。
    一种较突出的现象是，当某些人拥有了“管理者”的身份和相应的“领导权力”之后，他们极易陷入“独断专行”、“恃才傲物”或者“张扬跋扈”的行为状态中，从而破坏了他们作为管理者理应具有的影响力。
    实际情况是，尽管管理者需要具有某些与员工不同的特质，但是，并非具有这些特质的人就一定能够成为管理者，更不能保证其领导活动一定成功。
    心理学家斯托格迪尔研究发现，管理者与非管理者在特质方面的差异，在各种场合并非固定不变。一个具备管理者特质的人，在某种场合可能成为管理者，在另一种场合中却未必如此。比如，有的人在战争中会成为领导，而在和平时期却不行；内行人未必都是成功的管理者，外行人也有可能成功管理内行人。
    这是因为不同的情境下，群体呈现出不同的特征。比如，在企业刚成立时与经过数十年的发展之后，其团队成员在能力、状态、满意度等各方面的情况肯定会不一样。所以，要成功统领群体，领导者的特质必须与群体特征有效结合。
    社会心理学家塔杰菲尔和特纳等人对此进行了深入的研究。在塔杰菲尔和特纳等人看来，尽管处于领导地位的人可能需要具备某些个性特质，但这并不意味着领导者是天生的。他们认为，绝大多数人之所以获得管理身份或者领导地位，都是“社会认同”的结果。只有*能够被群体成员认同的人，才能充分发挥其自身的能力，成为统领群体的那个人。
    社会认同在任何团队中都存在，它是制约团队成员的一种隐性规范。比如，在一个企业中，当纸质化审批程序已经建立起来，各部门已经习惯了这种审批程序时，如果要推行电子化审批，很多部门都会排斥或者不愿意做。因为纸质化审批程序己在无形中成为该企业的群体规范，众人形成了这种认同感之后，会不自觉地服从这个规范而不愿违背。这时，就会出现“各部门都在观望其他部门是否作出改变”的现象。
    在这种现象中，“纸质化审批程序”就是成员之间存在的一种“社会认同”，而“电子化审批”则是一种新的、有待形成的“社会认同”。尽管没有任何法律性、制度性的文件，去告诉每个人“应该这样做，而不是那样做”，但是，“社会认同”仍然操纵着每一位企业成员，当然也包括管理者。一旦社会认同出现，大多数人的意见就会保持一致性，而那些违背“社会认同”的人或行为则会被群体抵触。
    从社会认同的观点来看，群体的存在源于人们心理的认同，群体中的人们依据某种特征而分享着一种关于自我的观念。也就是说，群体规定着自我。因此，某一群体的社会价值或身份，就成为自我的社会价值或身份。
    当群体成员对所在群体产生认同感之后，他们会产生一种排外心理，即对不属于本群体成员或与群体大多数成员持相反意见的人，予以排斥或挤压。这种心理的影响是相当直接的――若一个人不被群体所接受，不能得到群体成员的认同，那么他就很难发挥自身的影响力。
    比如，很多大学生村官上任之后，在技术性工作或程序性工作上的处理还算妥当；但是，一旦涉及决策问题，如村民的认知调节、矛盾纠纷的调节等问题，便往往力不从心，得不到广大村民的呼应与支持。这一方面反映了大学生自身的能力与经验有待加强，同时也反映了村民对大学生村官缺乏社会认同。
    在农村，村民的乡土和家族观念通常比较强――他们会把大学生村官当外人看，再加上大学生村官的生活习惯、行事作风等一系列特征与村民存在着巨大差异，所以，村民们很难对这些大学生村官产生认同感。如此一来，大学生村官就很难让村民听从他的决策指挥，他的权力也会因此被架空，*终导致其工作无法展开。
    其实，很多大学生村官到地方之后，学说当地的方言或者培养当地的生活习惯，也是基于这个原因，目的是为了更好地得到村民的认同。
    同理，在企业中，不管一个管理者多么有能力，如果没有员工的认同与支持，那么他的能力也只能是镜中月、水中花。
    王先生原来供职于一家大型建材公司，是一名很好的营销管理者。后来，他被山西一家颇有实力的民营企业挖走，担任该企业的营销，总经理。上任的一个月里，王先生就紧锣密鼓地展开了产品再定位、销售团体构建、营销思路整合等一系列工作，并打算利用当年的市场契机进行销量冲击。但是，他遇到了很多问题。
    首先是老板不信任，作为营销总经理，连决定一个促销活动的权力都没有；其次是员工不配合，老员工还是原来的工作习惯，要求员工上报的数据要三四天以后甚至更长的时间才能看到：此外，计划执行不力，虽然员工都不提出反对意见，执行时却不见动静或行动缓慢……
    由于这些问题的存在，王先生无法施展自己的能力，企业的销售业绩自然也无从提升。王先生对此感到**无奈，*后主动提出了辞职。
    这是企业中典型的“空降兵”阵亡事件。所谓“企业空降兵”，就是企业从外面招聘进来或从其他公司挖来的高级管理者，这些人本身很有能力，但由于自身的气质、素质、经历等与企业环境不适应，得不到企业员工的认同，所以不能发挥自身的影响力。
    P3-5