每天学点管理学

也许你刚刚被提拔为公司的管理者，你知道该做什么、不该做什么吗？新晋领导摸石头过河如何走好第一步？具有超凡魅力的CEO应该是什么样？作为领导者。如何领导员工或下属？如何建立优秀的团队？如何做到知人善任、人尽其才？如何实现与下属的无障碍沟通？如何用简单的管理取得大的收获？等等。管理一个团队或公司将面临各种各样的问题和挑战，当你面对这些问题时，你是否会产生困惑，或有力不从心之感呢？是否需要用新的管理知识和技能武装自己的头脑呢？是否想进一步提升自己的管理技能，以便更好地应对管理过程中出现的各种难题和挑战呢？谭慧编著的《每天学点管理学（精）》力图帮助你掌握最切合实际的各种管理方法，使你在管理过程中少走弯路，使管理的过程更顺畅，从而促进事业稳步发展。
《每天学点管理学（精）》是一部简单实用、通俗易懂的管理学工具书，是一部你真正能看得懂的管理学书籍。汇聚管理学的知识精髓，结合真实、生动的案例，将管理的妙招一一展示。将枯燥、乏昧、艰涩难懂的管理学原理，用轻松活泼的方式展示给读者，既专业实用又生动有趣。本书适合从事各类管理工作的领导者和管理者，对于各类企业管理人员、经商管理者、各职能部门的管理人员，以及从事其他领导和管理工作的人员都具有十分重要的借鉴价值和意义。

第一章 战略管理：确保战略目标实现
战略性错误不能犯
不能以战略预测未来
在商业理论上寻求突破
市场定位是战略重点
成功的战略是务实的
好战略应有未来意识
要能转化为具体的工作安排
以利润为目标会被误导
任何目标都必须被执行
果断放弃没有前景的任务
以科学计划成就未来
在最擅长的领域内发力
第二章 决策管理：促使决策达到令人满意的水平
决策从目标开始
发言之前先调查
不要在搜集信息上吝啬
决策过程并不排斥预测
在准确定位中超前决策
学会运用传统决策艺术
善于运用四种创新决策
在战术上重视决策实施
决策中必须坚持六不可
决策必须能够应对变化
充分占有利于决策的信息
好的决策要着眼于未来
第三章 竞争优势管理：创造对手的实力
要明白什么不能做
知己比知对手重要
不打无准备之仗
善战者因势利导
集中各项资源优势
捕捉最有价值的细分
莫当行动上的侏儒
专注的态度更重要
出人意料以奇制胜
在技术上领先对手
从缝隙中寻找机会
别被短板遮住眼睛
向不错大的对手学习
创新是永恒的核心能力
从顾客眼里寻找优势
研究对手的成败
第四章 营销管理：让客户掏钱变得更主动
谁适合当营销经理
选好你的手下干将
营销管理要集思广益
营销从市场调查起步
抓住消费者心理
如何选择渠道成员
如何激励渠道成员
调整与修改渠道体系
不断争取新客户
定价的策略和方法
进行有效的价格管理
用诚实赢得顾客
给予顾客无处不在的爱
第五章 成本管理：打造内耗最小的企业
成本控制是一种思想
坚决反对秋后算账
需要遵循一定的步骤
努力降低材料费用
控制平均工资水平
综合费用控制在日常
目标成本控制的着眼点
首先要预测目标成本
两种方式分解目标成本
越分权越加强内部控制
责任成本制度的内容
每个人都是责任中心
责任成本的确定及考核
第六章 组织架构管理：创建利于解决问题的有效框架
设计之前先分析
组织结构设计原则
确定出各个部门
企业组织职务设计
组织中的四大顽症
必须给组织减肥
组织集权与分权模式
不要复杂也不要太宽
越是万能的，越是错误的
配合战略调整而调整
利于贡献的，才是优选的
能够积极促进内部沟通
促进员工自我管理
促进信息流动而非阻碍
先有奖赏后有英雄
第七章 人事管理：把每一次人事决策都做对
人事决策最为重要
员工是管理者的顾客
评估只能看绩效
升迁一定会有副作用
将人力看作资源
用人时要不拘一格
将员工与企业进行捆绑
把每个人都拉来战斗
送钱不如送人才
放胆引进，放手使用
在要害处只收不放
怎样考核才最公正
提拔太快不利于成长
懂人才能知人善任
要注重人与人的搭配
发现隐藏在底层的人才
给予最适合的任务
第八章 用人艺术：促使每个员工自动自发工作
雇佣最合适的员工
创造有效的工作环境
赋予权力即赋予责任
将每个人的位置摆正
管理者须知六戒
相信你正在使用的人
适合的才是优秀的
求全责备会成孤家寡人
批评是手段不是目的
四种人不能被重用
用人时要因人而异
满足员工的工资期待
任何人都能多用
寄予属下以信任和厚望
第九章 柔性管理：获得员工的心灵共鸣
柔性管理的内涵和本质
柔性管理产生的原因
柔性管理的四种方式
沟通是实施成功的保证
员工是最需要感谢的人
员工紧张是管理的天敌
管理要以和而兴
制度无情人有情
下属的微笑就是力量
没有哪种风格是优选的
释放你的爱心和福祉
与员工进行情感交融
下属其实也是管理者
第十章 创新管理：始终让客户惊鸿一瞥
从转变观念开始
破解创新的阻力
创新就要容忍失败
创新思维的诞生
知识经济推动创新
管理创新的原则
首推知识创新
让制度为创新助力
促进文化创新
第十一章 趋势管理：在今天看透未来
顺势更容易成功
抓住问题的前提
将各种资源形成合力
把握“已发生的未来”
赢在看透未来的模式
积极拥抱信息革命
做最正确的战略选择
新兴产业中的时机
成熟产业中的应变
衰退产业中的放弃
莫要失去最宝贵的商机
第十二章 变革管理：在新的机会中领先别人
文化随变革而变革
文化让变革更稳固
塑造全员变革心态
企业变革的着力点
让变革变得更简单
不做对手那样的改变
家族企业的制度转型
莫被组织结构拖后腿
流程改革是改革重点
重建绩效考核制度
塑造新的企业理念
真正的变革从文化开始
放弃没有前景的任务
创建利于创新的组织架构
立足于目前的客观现实
第十三章 目标管理：促使组织成员激情澎湃
目标管理是一种程序
选择好目标管理类型
设定很好的目标体系
目标要以问题为导向
设定有效目标的原则
设定目标应考虑的因素
有效目标的设定方法
目标管理的追踪管制
管理之前先明确责任
为成功实施准备条件
从具体的目标开始
改善不合理的执行架构
促使下属自觉执行
目标成本控制的要点
期末目标考核不能少
提高目标评估的有限性
第十四章 授权管理：让领导的工作回归简单
必须树立的观念
成功授权的战术
授权必须遵守原则
防止失控的方法
有效授权的实施过程
分工是授权的真谛
授权授给什么样的人
有些事不适合放手
完成授权需要三要素
不要成为下属的下属
让下属全部行动起来
授权中存在的误区
充分信任是授权的基础
恰到好处地委派工作
授权过程中监控要到位
第十五章 团队管理：建设高效团队
管理者先自身定位
你需要完成十项工作
化解各种矛盾和冲突
善于适时为团队减压
莫让团队失去理想
描绘清晰的团队愿景
团队凝聚力的标志
保持并促进团队高效运行
塑造团队文化的方法
学习型团队的五项修炼
高绩效团队的推荐要素
创建高绩效团队的步骤
几种可供选择的管理模式
让管理模式趋于完美
如何培养团队精神
解决冲突的通用方法、
第十六章 组织形象管理：让顾客第一眼就爱上
从战略上看企业形象
塑造组织形象的原则
塑造形象的通用方法
管好管理者的信誉
实施形象战略的原则
以产品精神为支撑
广告主角是企业家本人
以上乘的质量为后盾
第十七章 制度管理：以制度塑造职业规范
重视制度才能很好
管理者首先自己做到
灵活是优选的运用
成就理想的组织体系
必须遵守的十大原则
信息沟通系统要完善
制度不排斥任人唯亲
自律才能管理好他人
必须兼具软硬两手
坚决维护制度的公正性
第十八章 沟通管理：促进彼此真正理解
沟通促进绩效
有计划地谈话
会议就是竞技场
加强非正式沟通
消除沟通中的障碍
巧解沟通中的对抗
说服才能使人信服
正确地下达指示
态势语沟通技巧
上下级沟通之道
跨文化沟通策略
个性化沟通技巧
拆掉沟通中的围墙
加强管理小道消息
危机中的外部沟通
内部沟通瞄准一线主管
要让员工成为盟军
有效化解团队冲突
第十九章 激励管理：化被动为主动
有效激励的四种理论
制订有效的激励计划
莫让下属怀疑公平
以晋升激励精英人才
员工激励能改变绩效
制定有效的激励系统
薪酬可以激励人吗
制定激励性的薪酬
付给使员工满意的薪酬
负激励的正效应
避免正激励的副作用
奖罚的完美结合
巧用精神激励策略
精神激励的四大方法
有效的激励方法组合
第二十章 绩效管理：让绩效真正发挥管理功能
绩效管理与绩效考核
弄清各方成功的前提
标准稍多优于稍少
共同沟通绩效计划
绩效沟通必不可少
绩效评估和绩效改善
需要重视的几对关系
绩效指标设定的原则
绩效考评的四项原则
考核前的动员与培训
加强对管理者的考核
评估中的敏感事件处理
第二十一章 时间管理：没有一秒钟被浪费
集中精力简化工作
执行从领导者开始
越简洁就越高效
抓住高价值的事情
重要的事情先去做
管好时间的流向
改变利用时间的习惯
尽可能多做事情
以超前规划促进有序
用在有意义的活动上
从会议中挤出时间
走出无谓的忙乱困境
做好时间运用记录
放弃无价值的事情
莫要费时修补昨天
时刻做到要事第一
正确做事与做正确的事
第二十二章 冲突管理：让冲突成为发展动力
冲突的忍受与需要
产生冲突的六大原因
促进成员之间坦诚交流
优选用“直接处理法”
减少与成员冲突的机会
控制住冲突关系人的情绪
促进部门之间精诚合作
经营者与所有者的和谐之道
渠道冲突的处理和应对
绩效管理中的文化冲突
通过组织途径管理冲突
解决好员工的私人问题
人际冲突类型和处理方法
铲除可能的矛盾隐患
解决冲突的操作技巧
具体冲突具体方法解决
第二十三章 企业文化管理：占据员工的心智资源
管理组织文化的环节
塑造企业价值观的原则
塑造企业价值观的途径
企业精神培育的途径
现代企业精神的共性特征
企业文化导向的人本管理
务虚化不是企业文化
照搬照抄绝不会有出路
文化建设应与时俱进
共同的愿景成就基业长青
重组的难点在于文化重组
激发员工对工作的狂热激情
第二十四章 项目管理：找准分化战略
任务的基础单位是项目管理
项目管理的九大领域
项目管理的四项原则
项目经理人的职责
如何挑选项目经理人
制订科学的项目计划
项目成功管理的标志
团队绩效的影响因素
项目团队的文化建设
项目沟通障碍及改善
进度失控原因及对策
第二十五章 危机管理：灭掉危机发生的因
危机公关的基本理念
公共关系危机的预防
危机处理的原则和程序
危机处理的基本对策
快速行动处理危机
危机处理方式选择
危机处理方法选择
危机善后处理策略
危机转化与重塑形象
在危机公关中提升品牌
建立有效的预警机制

    任何目标都必须被执行
     无论如何，我们必须明确一点，任何伟大的战略构想，都得落实，这需要优秀的管理机制和管理方法，管理者必须将目标用合适的方法运用到企业的买践中。
     目标是行动的承诺，作为企业的基本战略，目标必须被落实在企业实践中去，任何目标都必须被执行和应用。德鲁克认为，有效的目标绝不是美好的愿望，倘若如此，那么企业的目标就形同虚设。因此，任何抽象的目标都必须转化为各项具体的工作，这种工作应该有期限，可以考核并有特定的责任者。
     一个缺乏执行力的管理者不是一个合格的管理者，一个不能实现的目标不是一个有效的目标。好的目标必须具有可操作性，只有在运用中才能真正体现目标管理的价值。目标管理的优势在于，能有效地提高工作效率。好的目标关键在于落实，在于执行，而运用就必须有方法，目标应用最为成功的国内企业是海尔集团。
     海尔集团董事长张瑞敏根据德鲁克的目标管理理论，结合海尔的实际，提出了有名的OEC管理法。OEC管理法也叫日清日高管理法，它是英文Ovel：allEveryControlandClear缩写，其含义是全方位对每人、每天所做的每件事情进行控制和清理，并要求每天都有所提高，做到“日事日毕，日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标进行对照、总结、纠偏，达到对事物发展的过程日控、事事控制的目的，确保事物向着预定的目标发展。
     0Ec管理法促使企业以及每位员工、每项工作都能自我设定目标、自我发展、自我约束，并实现良性循环。这一方法可以概括为：总账不漏项，事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。其中，总账不漏项是指把企业内部所有的事物按照事与物分成两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事和物都能在控制网络之内，确保体制完整不漏项，从而有利于全面的目标管理。事事有人管，人人都管事是指将总账中所有的事与物通过层层细化设定目标，并落实到各级人员，由此制定各级岗位职责以及每件事情的工作标准。为达到事事控制的目的，每个人根据其职责建立工作总账，明确每个人的管理范围、工作内容，每项工作的工作标准、工作频度、计划进度、完成期限，等等。管事凭效果、管人凭考核是指任何人在实施过程中，必须依据总账的要求，开展本职范围内的工作。这就使每个人在相对的自由度下可进行有创造性的能力发挥，力求在短时间内完成各自标准甚至高于标准的各项工作。
     海尔集团的0EC管理体系三由个基本框架构成，即目标体系、日清控制体系和有效激励体系。 通过完整的管理体系，海尔集团将企业目标有效分解，并层层落实到每一个员工身上。从目标的设定到目标的控制，再到目标的考核，每一个阶段，目标都能被有效执行。这样就大大提高了员工的工作效率和绩效，并有效地将企业的绩效和员工的个人工作成果统一起来。正是由于海尔建立了科学的目标管理体系并加以有效地应用，海尔才能快速、持续、健康地发展。
     由于海尔的OEC管理充分关注了管理中人的因素，因此目标的执行就不是刻板严肃的数字和制度，而转化成员工空前高涨的工作热情。海尔集团洗衣机海外产品经理崔淑立将“日清日高”管理法创造I生地转化为“夜半日清”就是一个典型案例。
     崔淑立刚接手管理美国市场时，同事们都说：“拿下美国B客户非常难！”因为前任各产品经理在这位客户面前都业绩平平。
     真这么难吗？崔淑立不信这个邪。这天，崔淑立刚上班就看到了B客户发来的要求设计洗衣机新外观的邮件。因时差12个小时，此时恰好是美国的晚上，崔淑立很后悔，如果能即时回复，客户就不用再等到第二天了！从这天起，崔淑立决定以后晚上过了11点再下班，这就意味着他们必须在当地时间中午前处理完客户的要求。
     三天过去了，“夜半日清”让崔淑立与客户能及时沟通，开发部很快完成了新外观洗衣机的设计图。就在决定把图样发给客户时，崔淑立认为还必须配上整机图，以利确认。当她“逼着”自己和同事们完成“日清”――整机外观图并发给客户时，已经是晚上12点了。大约凌晨1点，崔淑立回到家，立刻打开家中电脑，当她看到客户的回复：“产品非常有吸引力，这就是美国人喜欢的。”她顿时高兴得睡意全无，为自己的“夜半日清”效果而兴奋不已！
     样机推进中，崔淑立常常半夜醒来打开电脑看邮件，可以回复的就即时给客户答复。美国那边的客户接近被崔淑立的精神所打动，推进速度更快了，B客户第一批订单终于敲定了！
     其实，市场没变，客户没变，企业的目标没变，拿大订单的难度也没变，改变的只是一个有竞争力的人――崔淑立。崔淑立接近有理由说：“有时差，我没法当天处理客户邮件。”但她只认目标，不说理由！崔淑立说：“我从中感受到的是自我经营的快乐！有‘时差’也要日清！”
     好的目标需要好的方法来落实，好的方法更需要优秀的人去贯彻。海尔通过将目标管理有效地移植，充分调动了员工的工作积极性，使员工以主人翁的姿态去经营工作，以满足客户需求并创造佳绩。
     中国有那么多的企业，为什么缺少优秀的企业家、缺少优秀的员工呢？关键在于管理机制，在于管理方法。目标管理的优势不言而喻，为什么执行起来就那么困难？为什么目标只停留在口头上，而无法落实到行动中？所有的管理者、决策者都必须深入反思这些困扰中国企业发展的基本问题。但无论如何，我们必须明确一点，任何伟大的战略构想都得落实。P10－13