成本活力

邓正红编著的《成本活力（让高成本回落的11种软方法）》从企业软实力的角度，提出了使高成本回落的11种软方法，即价值创新法、创意模式法、要素整合法、合作共赢法、过程动态法、技术经济法、信任执行法、员工活力法、组织变革法、运营加速法和业务专注法，为企业开启新的成本管理篇章，帮助企业不光要控制成本，守住成本底线，而且要创新成本，实现企业价值优选化，推动企业更稳健、更经济、可持续发展。

百年老店的美国通用汽车为什么会破产？以精益求精著称的日本丰田汽车为何会在“召回门”上栽跟头？作为“世界工厂”缩影的富士康，其员工连环跳为何成了中国代工之殇？
《成本活力（让高成本回落的11种软方法）》从企业软实力的角度，提出了使高成本回落的11种软方法，帮助企业控制成本，守住成本底线，创新成本，实现企业价值优选化，推动企业更稳健、更经济、可持续发展。
《成本活力（让高成本回落的11种软方法）》由邓正红编著。

邓正红，企业软实力专家、企业未来生存管理思想创立者。企业核心生存理论和邓正红企业软实力理论，填补靠前企业软实力理论空白，引领中国企业软实力学术潮流，被誉为企业软实力研究品质保证，助力中国石化集团公司、中国国家电网公司、中国石油天然气集团公司、中国建设银行、中国化学工程公司等一批“国字号”企业的软实力建设，受到韩国LG经济研究院、经济参考报、靠前财经日报等靠前外知名财经机构的关注。现为中国软实力建设委员会常务副主任。中国企业软实力课题研究中心主任，北京中企慧博企业管理咨询中心总顾问，北京中意天宸管理咨询有限公司企业软实力首席专家，邓正红软实力研究应用中心主任，国家电网公司《企业软实力》杂志特约撰稿人。主要著作：《软实力：中国企业的破局之道》、《巧实力：竞争环境下的聪明策略》、《激活员工》、《魔鬼成本》、《成本突围》、《成本活力》、《企业未来生存法宝》、《企业生存准则》以及电网企业软实力丛书：《核心价值》、《核心模式》、《核心实力》等。

前言：从“硬成本”到“软着陆”
序：丰田“召回门”事件引发的降成本反思
第1章 打破同质化常规――价值创新法
谁将成本逼向“死胡同”
从“微笑曲线”看成本创新
附加值将成本个性化
第2章 从顾客那里找灵感――创意模式法
创意经营模式的低成本魅力
经营创意在于摸准顾客的需求脉搏
创造低成本的商业模式
第3章 打造资源整体优势――要素整合法
降成本不是简单的加减法
以技术创新的方式降成本
持续推进资源要素优化配置
第4章 跳出零和博弈――合作共赢法
恶性竞争与“血本厮杀”
价值合作大于利益斗争
建立合作伙伴价值生态圈
第5章 抓住看不见的成本――过程动态法
方向成本与方法成本
把成本放在显微镜下
反向成本流倒逼现场
第6章 创新与绩效一体化――技术经济法
成本风险决定技术创新成败
创新成本与创新风险
产品创新成功与否取决于市场
第7章 沟通无极限――信任执行法
低成本的软性激励
不是100分就是0分
消除成本控制的“死角”、“盲点”
第8章 用南风催化潜力――员工活力法
别让员工的创造潜力成为边角余料
靠内生力扭转成本困境
将成本持续改进固化的做事方式
第9章 将身段变软变轻――组织变革法
笨组织比亏损更可怕
组织结构与组织成本
官僚主义是制造“成本垃圾”的毒瘤
第10章 让石头漂起来――运营加速法
成本稍有迟钝就会被吞没
“速度胜于规模”成为新的竞争规则
不怕货销不出去，就怕货积压
第11章 螺蛳壳里做道场――业务专注法
只做自己做得优选的事
把主要精力放在核心业务上
将市场做精做透做到优选
后记：从“生命的高度”看成本文化

    创意整合出低成本的产品
    企业家是经营创意产生的很重要载体，善于创新的企业家比一般的商人拥有更多的商业创意，这几乎是企业家和商人两者之间很本质的差别。创意的产生与企业家本身的个性有关，追逐超额利润的冲动使得企业家们愿意花费更多的时间寻找新的商业创意。当然，能够给出好创意的人可能来自不同的群体，不仅是企业家本人，公司高层管理团队和普通员工的群体智慧也是商业创意产生的重要来源。因此，不应对小人物的商业创意带有偏见。在传统行业中，那些起初看起来毫不起眼的商业创意曾引发了巨大的商业地震，让我们来看一看江南春的故事就可以得出如此结论。中国广告业新秀分众传媒公司，其创始人江南春以敏锐的商业嗅觉，只是将传统的户外广告业务结合了液晶显示器，使得单纯的户外平面广告变成了滚动播放的多媒体广告，并根据受众的行为特征，选择了合适的地点投放广告，由此产生了一种新的商业模式，进而影Ⅱ向了整个广告行业的产业结构。如今，“分众传播”的思想已经渗透到传统的和新兴的媒体广告中。经营创意的产生和发展离不开人们的想象力。
    在企业经营的任何一个环节都蕴涵了许多创意机会，如果没有创新意识。人们就不会关注那些稍纵即逝的细节，也不能得到任何有价值的线索；但如果缺乏想象力，即使有一个好的创意，也难以发展成为一个有经营价值的商业模式。过去，我们常常看到“点子公司”的一个创意就能带来巨额财富，而这样的情况在日益激烈的竞争环境中已经变得不太可能――创意每都在产生，而真正有价值的创意却少之又少，点石成金的故事是商品短缺时代的产物。现在，企业家们和管理者们需要站在商业模式整体性的高度来考虑创新。新的模式可能始于一个新创意（NewIdea），但商业创意不能代替商业逻辑，创意必须发展成为商业模式的创新，否则，再好的商业创意都只能停留在大脑里面。
    战略大师哈默尔认为，一般而言，企业创造财富的机会与正在进行的模式创意以及正在进行实验的模式组合成正比关系。但并不是所有的商业创意都能完成商业模式的结构设计，相比创意而言，商业模式的结构体系要复杂得多，它涉及产品和服务的顾客需求、企业在产业链中对供应的需求、供应商的组织方式、利益相关者的价值分配、企业内部的资源配置等方面。
    由创意发展而来的模式必须构建新的结构体系来加以支撑，否则，商业创意就不能发展成为一个完整的经营体系。并且，任何商业创意和构想都必须得到经营实践的检验，在经营环节中逐步“内化”为企业自身的模式结构。由于存在多种模式的组合，进行模式创新的公司必须通过模式的结构设计和实验检验，才能将一个好的模式创意转变为可以操作的结构和流程。 海尔的“人单合一”模式，即人码、物码、订单码“三码”合一的全程信息化闭环模式，为解决大规模经营出现的库存和应收问题的有效办法。其内容可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现金流”，就是使每一个人都有一个市场，每一个市场都要有一张订单，而每一张订单都有人对它负责。每个员工都是先从市场直接获取订单，工厂根据订单进行制造、发货。如果通过生产线的产品都是用户的订单，资金就可快速地拿回。
    “人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”（战略*单位），每个人都对市场进行经营。订单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，每个人的收入就与订单结合在一起。
    “人单合一”讲究直销直发。所谓“直销直发”，就是要求直接营销到位，直接发运到位。但直销并不是直接去问客户要什么，而是直接面对用户的需求创造出产品，所以直接营销的概念不单单是销售人员的事，而是一个系统，如开发人员必须对自己开发的产品进行创新，且这个产品必须能够在市场上赢得更多‘的用户。制造人员必须让产品零缺陷，营销人员则要求做到零库存，在直销的同时还要实现直接发运。张瑞敏说：“因为有费用问题。在青岛保税区仓储费每个月每平方米6美元，但是在美国纽约每平方米每个月就是50＋美元，差了很多倍。所以产品一停留下来，不仅仅是仓储费增加，而且很可能本来应该赚钱的产品变成赔钱的了，还得削价处理。所以直发带来的不仅仅是费用问题，更重要的是生存问题。”
    海尔的“人单合一”，产生了积极的效用。海尔总裁杨绵绵说：“因为世界是平的，互联网改变了信息不对称的格局，所以海尔把企业的组织结构也变成平的，让每个员工成为平行的终端，怎样才能让所有平行的终端都能赢呢？海尔用‘人单合一’的模式来推进。”在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔订单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔订单信息的客户码、订单码、人码自始至终“三码合一”，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款的两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。
    海尔根据用户可能需要一款洗完的衣服马上就能穿的洗衣机，于是就有了衣干即停洗衣机的研发计划。而这样一款洗衣机，实际上是整合了烘干机和洗衣机的功能。然而，不同的地区湿度不同，洗衣机在烘干到什么程度停下来则是个问题。如果所有洗衣机的烘干程度都是相同的，显然不能适应不同地区人们的需求。于是，海尔工程师就在机器桶内加入了一个湿度感应器。当感应器达到一定的刻度，洗衣机就会停止运转。这样既保护了衣物不被过度地磨损，又节约了电能。这种感应器并不是海尔自有技术研发的，而是已经在市场上普遍存在的，因此利用起来的成本较为低廉。海尔就这样整合出了低成本的“衣干即停洗衣机”。
    P28－30