卓越经营模式

    《很好经营模式：企业十倍速增长策略》是基于德鲁克管理思想，通过麦肯锡在80%的世界500强企业成功实践，总结出的一套行之有效的企业经营管理模式。
    很好经营模式帮助企业理清发展战略，让经营团队明确目标，达成共识，建立科学的目标管理系统，做到“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，将经营的目标和压力传递到每个员工身上；建立科学的考评系统与激励系统，让员工自动自发，同时应用目标达成的八步循环管理工具，不断完善内部管理、提高员工的执行力，确保目标的百分之百达成！

前言  很好经营模式——使企业成功成为必然
导论  通过系统管理来解放管理者
第一章  中国企业经营的七大现状
第一节  第一大现状：老板累死累活
第二节  第二大现状：利润越来越薄
第三节  第三大现状：内部管理混乱
第四节  第四大现状：核心人才太少
第五节  第五大现状：发展举步维艰
第六节  第六大现状：缺乏战略愿景
第七节  第七大现状：目标总是落空
第二章  中国企业经营的八大误区
第一节  第一大误区：战略的误区
第二节  第二大误区：目标的误区
第三节  第三大误区：计划的误区
第四节  第四大误区：执行力的误区
第五节  第五大误区：考核的误区
第六节  第六大误区：激励的误区
第七节  第七大误区：授权的误区
第八节  第八大误区：成本的误区
第三章  回归企业经营的原点
第一节  是什么决定着企业的成败
◎组织能力
◎目标导向
第二节  组织能力三要素：员工意愿、员工能力、组织环境
◎员工意愿
◎员工能力
◎组织环境
第三节  问题导向VS目标导向
◎彼得·德鲁克的问题
◎问题导向VS目标导向

    靠前章 中国企业经营的七大现状
    进入21世纪之后，西方企业管理理念纷纷传入中国，彼得·德鲁克、查尔斯·汉迪、迈克尔·波特、彼得·圣吉、汤姆·彼得斯、沃伦·本尼斯、吉姆·科林斯、约翰·科特……这些西方管理学界大师们在中国企业界可谓声名鹊起，而他们所创造的诸多管理概念，如目标管理、战略、变革、愿景等成了中国企业界盛久不衰的名词，众多中国企业家们对这些概念可谓趋之若鹜；而杰克·韦尔奇、路·郭士纳、卡洛斯·戈恩、李·艾柯卡、乔布斯、安迪·格鲁夫等西方企业界的英雄也成了中国企业家们所效仿的榜样。一言以蔽之，进入21世纪的十多年里，是中国企业学习西方经营与管理理念很为狂热的一个阶段，然而，这种狂热通常会演变为冲动乃至盲目……
    无论多么狂热的潮流很终都会转为平静，这一股狂热同样如此。因此，今天，这股狂热已经抵达了很好，与此同时，冷静也逐渐到来。这一冷静首先表现为靠前管理学界对西方管理思想开始保持客观中肯的评价，不再像以往一般，要么对之进行虚妄的神话，要么对之进行无知的排斥。而在这方面表现杰出的往往不是那些所谓的学院派专家们，而是始终身处一线、关心着中国企业生存与发展的管理咨询专家。原因也很简单：他们的命运与企业的命运息息相关，抑或说没有企业的成功，就不可能有他们的成功，所以，他们始终与中国企业家们站在同一个战壕之中，思考问题的角度往往更为真切，也更为务实。当然，学习西方管理思想的经历使他们变得更加成熟和完美，在对西方众多大师们的管理理念进行了深入的反刍、探析以及思索，并结合中国企业的现状，他们很终找到了一条切实有效的适宜中国企业的解决方案。现在，我们在这里将要介绍的《很好经营模式》便是在这一趋势下所产生的一个重要产物。
    然而，能够如此停下脚步并进行这种客观而冷静思考的人并不多见，同时，由于众多的中国企业家依然没有走出对西方管理理念的狂热和盲从，所以，眼下的中国企业界依然处于一个转折时期，这个转折时期充斥着各种各样的观念，也充斥着各式各样的危机，这其中自然也充满着机遇。但是，如果诸位能够静下心来对这一复杂的转折时期进行一个精心的梳理，便会发现中国企业的前途并不乐观，甚至可以说是很好黯淡。
    在写作本书之前，我们曾组织人员（包括我们自身）对当下的中国企业界进行了一个简单而直接的调研，这一调研的结果令人震惊，也使得我们对中国企业的未来和前程充满了担忧。悲哀的是众多的企业经营者并不知晓自身所处的状态，甚至还自以为是地认为自身所经营的企业保持着良好的发展，认为眼前的问题只是一时的，甚至还草率地认为问题会在发展的过程之中自动消失。那些尚处于发展速度较快阶段的企业，经营者们认为“速度可以将一切问题消化”，事实上，这只是一厢情愿而已，问题终究是问题，速度只不过将问题掩饰下来而已，并没有将问题解决，这其中有着极其本质的差别。然而，这种无知和盲目在中国企业界可谓随处可见，着实令人感到悲哀。这种无知而盲目的自大，我们将之称作为“阿Q精神”，这种自我慰藉的“阿Q精神”很终只能将企业引向失败或是衰亡。
    为了让更多的企业经营者们能够深入了解自身的状态，我们决定对调研的结果作一个梳理。当然，我们更希望众多的企业经营者们能够对号入座，因为只有如此，你才有可能进行真正的反思，从而保持冷静，并放弃以往所抱有的对企业未来的盲目乐观，从而采取真正有效的方式和策略。
    靠前节
    靠前大现状：老板累死累活
    自从均瑶集团董事长王均瑶先生猝死之后，中国企业家们的身心健康已经成为中国企业界的一个重要话题，各类专家们（尤其是健康专家们）纷纷跨入企业经营的舞台，构成了一场令人啼笑
    皆非
    的闹剧。尽管这一话题很好热门，但是中国企业家们的身心健康并没有得到真正的好转，反而变得更加糟糕。
    原因很简单：无论何时，企业家的职责都只有一个，那就是经营好企业。所以，尽管这些年在靠前风行很多企业家养生班，但是如果不能够帮助企业家们切实有效地解决企业经营问题，那些所谓的养生班就只能是望梅止渴，永远都不能够真正改善企业家们的身心健康。恰恰相反，很多企业家为了抽出时间来参加这些养生班，反而需要花费更多的时间和精力，而往往在养生的过程之中，他们会对自身的企业放心不下而表现得忐忑不安。这就意味着对他们来说，他们不是变得更健康，反而是变得更加匆忙和心神不宁。
    这种情况绝非少数，事实上，这样的案例不胜权举。
    某工业集团的徐总便是如此，他的企业经营烤漆房和提供客车服务，随着市场结构的变化，整个行业已经从以制造为中心转移为以服务为中心，所以，徐总面临着极大的挑战，他深刻地认识到以往的经营模式和思路已经变得不合时宜了。然而，企业内的中高层管理人员们却依然保持着以往的乐观和自信，对于市场的变化漠不关心，甚至对日益涌现的竞争对手也视而不见，这一切令徐总极其头疼，于是，他在企业内进行了众多的变革，在推行这些变革的过程中，他投入了全部的精力。到了2007年，他感觉到自己的身体变得异常糟糕，于是到医院进行了检查，结果令他感到震惊。
    “身体变成这种状况，如果企业能够有所好转，我觉得还是值得的，问题是我累到了这种地步，企业却依然没有任何好转，恰恰相反，现在企业内有很多人正在看我的笑话。”徐总无奈地对我们说。
    类似徐总的例子并非个例，正好相反，这是一个很好常见的现象。这就是我们在调研过程之中所受到的靠前个冲击，中国企业家的整体健康状况令人担忧，而要经营好一家企业，健康的身体是必不可少的。
    当我们提到为什么不能够让自己轻松一点时，一位经营钢铁贸易的企业家对我们说：“我们也知道健康是靠前位的，但是，当你也面对企业众多的事务，你就会体会到我们是毫无办法的，专享的选择只能是一如既往地忙碌下去……”
    的确，对于很多企业家或经营者来说，企业内需要解决的事务堆积如山，而且这些事务离开了他们就无法解决。然而，事实又是如何呢？举一个简单的例子，为什么王石可以有时间去爬山呢？万科集团的董事长王石先生也许是中国企业界中很特立独行的一位了，在其他企业家忙着为处理各类事务而焦头烂额时，王石却轻松地背起了自己的旅行袋去爬山，而且爬山还爬出了名堂，很终竟然登上了世界靠前高峰。我们有理由相信，所有的中国企业家都应该很羡慕王石，问题的关键是：你如何才能够像王石一样去爬山呢？
    我们经常跟别人说，中国的企业家们像诸葛亮，为什么？因为诸葛亮是累死的，尽管诸葛亮是我们所尊崇的先贤，他的那句名言——“鞠躬尽瘁，死而后已”也令人心生崇敬，但是每次读到这八个字时，我们首先想到的是一种“出师未捷身先死”的悲壮。诸葛亮的悲壮来源于他所处的时代，而今天，我们众多的企业家是接近可以避免像诸葛亮一样的结局，所以，当我们眼睁睁地看着众多的企业家们义无反顾地走上诸葛亮一般悲壮的命运时，心底总是会生发出无尽的悲哀。
    那么，当今的企业经营者们又应该如何走出累死累活的现状呢？关于这一问题，我们将在后面的章节中解答。
    第二节
    第二大现状：利润越来越薄
    “现在的日子真的没法过了，您知道我们现在的利润是多少吗？我告诉您，只有90年代的十分之一……”
    “这些年变化太快了，人员成本不断增高，竞争对手不断打价格战，商业政策不断对我们施加压力，说实在的，倘若不是在这个产业内有着一定的人脉和资源，我们早就转移到其他产业了。”
    “以前我们活得很逍遥，现在接近是在夹缝中生存，再这样下去，我们就不得不转型了，所以，近来，我在企业内不断召开公司变革的动员会……”
    ……
    诸如此类的言论还有很多，这也许是我们在调研过程之中听到的很多的一类言论，这也在情理之中，毕竟对于企业来说，利润是靠前保障。
    我们经常用人和空气的关系来比喻利润与企业的关系，利润对于企业来说就像是空气对于人一样，尽管空气对于人类来说不是很重要的，但却是必不可少的，人离开了空气就无法生存，同样企业离开了利润也无法生存。但是，人活着仅仅是一个基础条件，人必须要有价值。同样，对于企业来说，利润也仅仅是企业得以生存的条件和基础，任何一家企业如果仅仅为了利润而活着，那么这家企业也就不会产生多大的价值和意义，这就涉及到企业的使命和愿景了。关于这些问题，我们将在后文中阐述，此处不再赘言。
    没有利润，企业就无法生存。然而，现实是众多的企业活在利润越来越薄的现实之中。“以往可以达到20%纯利润的行业，现在只剩下5%不到的毛利润，您可以想一想，我们还如何生存下去？还有什么发展可言？”一位灰心失望的企业家神情颓废地说。
    那么，为什么企业的利润越来越低呢？究其根本，有以下几个原因：
    靠前，制造生产成本尤其是人员成本大幅度增长。这些年，无论是原材料成本，还是人员成本都在大幅度地增长，使得很多企业原本的利润来源逐渐压缩，越来越低，很终，只能维持企业的现金流，可以预见，这样的企业迟早都要遭遇困境乃至失败的。
    第二，竞争对手越来越多，并且价格战越来越激烈。我们经常说企业是自己将自己逼上绝路的，这丝毫不夸张。我们曾经对多个行业进行分析，很终发现大多数企业在进行自杀式的销售方式，那就是不断降价，企图用价格战将竞争对手拖垮。事实上，价格战是一把双刃剑，很终的结果只能是杀敌一千，自损八百，很终两败俱伤。尤其是在今天，当经营成本不断增长，施行价格战只会使得企业利润不断稀薄。经过这两个方面的挤压，很终只能导致企业走上绝路。同时，任何一个略微有一些利润的行业，都会在一夜之间涌现出众多全新的面孔，他们采取各种各样的手段和方式来分割你的利润，前些年，企业界流行过一句话——“绊倒大象的蚂蚁”。这些新生的小企业就像是蚂蚁兵团，它们一点一点地蚕食着行业利润，使得原先靠前者的利润在不知不觉中消失，很终成为“被绊倒的大象”……
    第三，企业内部的管理成本逐渐增高，也是造成企业利润越来越低的重要原因。当你的企业规模还小时，或是内部的沟通和交流还能够保持通畅时，你会发现一切还比较从容、自如，但是随着企业的发展与人员的增长，很多中国企业的经营者又喜欢将鸡蛋放在不同的篮子里，喜欢进行多元化发展，很终导致企业内部结构异常混乱，在这种情况下，企业内的交流和沟通将成为异常困难的事，于是，企业内部的官僚气息、派系以及团队冲突等问题便不可抑制地发生了。正因为如此，海尔集团的张瑞敏在杰克·韦尔奇来中国进行交流会谈时，只想问一个问题：“如何把大企业做小？”这是一个问到了点子上的问题，的确对于缺乏足够管理大企业的经验和理念的中国企业家来说，如何在企业不断发展壮大的过程之中依然保持企业的活力是一个难以回避的问题，而正是这一个问题使得众多的中国企业遭遇挫折、陷入困境，乃至遭遇失败。这一点，读者如有兴趣可以去读一读吴晓波先生的《大败局》。随着企业的不断发展与壮大，企业内部的内耗和斗争将使得企业的利润化为乌有，很多企业经营者在将眼光放在市场和成本上时，却忽略了来自内部的成本消耗。
    以上三个原因也许不能够交待出企业利润越来越低的全部原因，但是却交待了主要的原因。那么，我们又应该如何避免企业的利润越来越薄呢？同样，这个问题我们将在后面来回答，因为保持企业利润是一个系统性的工程，如果只是头痛医头、脚痛医脚，是没有任何效果的。
    ……