做领导就是要用好人管好人

当今世界，经济优选化趋势日益深化，科技进步日新月异人才资源已经成为很重要的战略资源，而优选者管理企业或职能部门的实质就是对人才的管理。这就要求我们新一代的优选者必须掌握用人和管人这两大艺术，懂得唯贤用人和科学管人。
由肖正编著的《做领导就是要用好人管好人》一书，分为上下两篇。
上篇“深谙用人艺术：把合适的人放在合适的职位上”，围绕用人先识人、用气场征服人、合适的人用在合适的地方：提拔重用人才等方面，系统阐述了发现人才、使用人才、留住人下篇“掌握管人学问：引导正确的人去正确地做事”，回答如何管住人、如何管好人这些根本问题．同时辅辅之以若干管人谋略和技巧，既有情感方面的鼓动、激励，又有物质方面的利益驱动；既有战术层面的授权、号令，又有战略层面的谋略。
《做领导就是要用好人管好人》这本书，旨在教会你如何做一个好领导，如何在职场中风生水起，平步青云！

第一章
用人先识人，学会用“X光”透视人心
知人知面，更要知心
识人的三个阶段
“微服私访”识别人才
口笑“心”开，笑是人内在的外显
闻其声，可以辨其心
装扮反映一个人的性格
通过走路姿势推断人的内心世界
习惯性动作最能透露人的内心

第二章
江山之固在德不在险，要用强大的气场征服人
以德服人才能真服人
放下架子，与下属平等相处
一碗水端平，不厚此薄彼
一定要尊重你的下属
说话算数，兑现承诺
真诚地对待下属
欲用人，先学会容人
以身作则，成为下属的标杆
不吃独食，把功劳让给下属
勇于担当责任，赢得下属的信任
幽默一点，下属更欢迎
该向下属道歉时就道歉
要能虚心纳谏
墨守成规的人做不好领导
不能贪酒误事
不偏袒特定的异性下属
一碗水端平，不厚此薄彼
一定要尊重你的下属
说话算数，兑现承诺
真诚地对待下属
欲用人，先学会容人
以身作则，成为下属的标杆
不吃独食，把功劳让给下属
勇于担当责任，赢得下属的信任
幽默一点，下属更欢迎
该向下属道歉时就道歉
要能虚心纳谏
墨守成规的人做不好领导
不能贪酒误事
不偏袒特定的异性下属

第三章
大匠无弃才，把人用在最适合他的地方
只要会用人，人人都是才
合理搭配人才，发挥互补效应
用人要不拘一格
爱惜人才，方可凝聚人心
用人不疑，疑人不用
因事设人：一个坑里一个萝卜
要敢于使用“．陉才”
打破裙带关系
抓住关键人物最重要
用大才，不纠缠于小过失

第四章
提拔重用人才，一切凭能力和业绩说话
让上下属在同一个舞台上竞争
提拔的人要德才兼备
用数字来说话
敢于提拔强过自己的人
敢于提拔新人
勇于提拔和自己“作对”的人
提拔拔下属不徇私情
能者上庸者下，提拔有能力的人才
提拔人时坚持“慎重原则”

第五章
留“人”要留“心”，让下属永远为组织效力
为下属提供优质的发展平台
为下属营造良好的工作环境
设立畅通的晋升通道
用贴心福利留人
用培训留人
股权激励，给人才戴上“金手铐”
建立合理的薪酬制度很重要
建立组织内部人才流动制度
找到人才流失的原因

第六章
警觉自省，努力避免用人失误
不要目光短浅，以貌取人
用人不要求全责备
不要只看文凭学历，不注重实际能力
不要以个人好恶用人．
用人不要害怕下属犯错
用人不能嫉妒心太强

第七章
以情动人，收获下属最宝贵的忠诚
以情“经营”员工的心灵
与下属同甘共苦
关心下属的疾苦
一开口就叫出下属的名字
在下属失意时伸出你的手
关心下属的家人
让员工感受到你的点滴真情
南风法则：多给下属送暖风

第八章
立规矩，定制度，好的制度胜过一切说教
没有纪律约束，就会一盘散沙
分粥理论：要设计好的制度
制度要有透明度
热炉法则：对碰触制度底线的人必须惩罚
权力永远不能凌驾于制度之上
破窗效应：不能忽视制度的小漏洞
制定制度要与时俱进

第九章
巧妙激励，让下属激情满怀地投入工作
为下属憧憬美好的未来
鲶鱼效应：用“空降兵”调动下属的积极性
巧妙使用激将法
让下属参与是优选的激励
把你的激情传递给下属
巧用三明治式的批评
充分运用竞赛机制
马蝇效应：不时地刺激一下下属
不断为员工喝彩
适当地制造工作中的危机感

第十章
有效授权，放开下属手脚，束缚自我权欲
授权是管人的重要法宝
信任――授权的根本
权力与责任必须匹配
授权不等于当“甩手掌柜”
要防止下属越权
要防止下属反向授权
第十一章
解疙瘩，化矛盾，尽量减少组织内耗
化解矛盾，先从自身做起
在潜在冲突爆发前就化解它
缺少沟通是团队的致命伤
要善于听取下属的抱怨
“冷处理”是化解矛盾的好方法
时常为下属“解压”
让反对者心悦诚服
坚决瓦解“小圈子”
第十二章
管人禁忌一定要牢记
不要轻易动怒
不要让助手变成对手
不要忽视“小人物”
不要让“猴子”跳上你的背
不要让能人扎堆
不要搞“一言堂”
不要显得太聪明
不要与下属称兄道弟
参考文献

    (2)建立企业内部人才流动机制可以防止人才外流。
    面对人才外流，很多人力资源部门主管常常想到的办法是加薪留人，但效果往往只是一时，想走的人还是要走。事实上，员工很关心的并不是工资，而是工作满意职业发展前景、升迁机会、成就感和人际关系等。当他们觉得当前所在岗位无法给予这些时，就会寻求新的目标。那么，怎样才能不让人才外流又满足他们的要求昵?那就是让人才在企业内部流动起来。由于向外“跳槽”必然会带来一定的机会成本，所以，如果员工在企业内部可以实现自己的目标，人才流失的情况就会大大减少。建立合理的内部流动机制，实现人才的无障碍流动，是留住人才的手段之一。而堵塞内部流动渠道，只能造成人才向外流动。
    (3)建立企业内部人才流动机制能够有效激励员工。
    提起员工激励，人们想到的往往是高薪高福利。实际上激励是对员工需求的满足，员工的需求是多种多样的，所以激励的途径也应该多种多样。建立合理的内部人才流动机制，也就是建立了“竞争上岗，优胜劣汰”的人才激励机制，可以为每个人提供不断认识自我、展示自我、完善自我和实现自我的机会与条件，让员工有机会选择符合自己职业生涯设计的岗位，而工作可以带来一种成就感和满足感。这样的激励形式，比单纯的物质激励更有效。
    2．建立企业内部人才流动机制的方法
    (1)设立企业内部人才市场。企业内部人才市场是设在企业内部的中介 服务机构，它的主要功能是提供人才的供给与需求信息，为企业长期发展提供相关的人力资源服务，它接受人力资源部门的管理，运行模式遵循市场化规则，有一套操作性强的业务规则和程序。企业内部人才市场可以充分利用内部网络优势，开发出一套优选、适用、功能齐全的人才服务系统，建立通过计算机网络实现服务功能的无形市场。
    澳柯玛公司的“悬岗内聘人才交流会”就是内部人才市场的一个典型例子。它让许多才华出众的澳柯玛公司员工走上包括销售部门经理在内的中高层领导岗位。遗憾的是，多数企业只注重在外索罗人才，很少将精力放在内部人才的发掘上。实际上，与外部人才交流会相比，内部人才市场招聘有许多优越之处，如节约招聘费用、程序简化、不耽误工作进度、激发员工潜能等，对于企业和员工是一种“双赢”的做法。
    (2)。对人才进行周期性盘点。人才盘点已成为很多企业人力资源管理的一项重要工作内容。人力资源作为一种重要的资源，和其他资源一样，也需要主行必要的盘点分析。周姗陛的人才盘点是指定妍对人力资源状况摸底调查，通过绩效管理及能力评估，盘点出员工的总体绩效状况、优势及待提高的方面。进一步说，就是发掘、发现一批具有特殊才干的潜力员工，记录并跟踪他们的个人职业发展倾向，并参照调查结果和评价结果明确岗位与发展对象，做出相应的人力资源战略规划，动态地对员工进行管理。
    要建立企业内部人才流动机制，周期性的人才盘点是很有必要的。首先，通过人才盘点，企业管理层可以通过数据资料明确目前的人力资源配置现状更好地配置人力资源，使人力资源的潜在优势得到优选的发挥。其次，人才盘点也是企业人力资源管理的总结和提高，在发展中回顾，在回顾中发展，实现企业人力资源管理的良性循环。再次，人才盘点也会让企业发现那些不适应发展的员工，及时采取相应的改善措施。
    (3)建立企业内部“跳槽”制度。建立企业内部跳槽制度是破除内部人才流动壁垒的一项重要举措。让员工内部跳槽既能大大挖掘员工的潜力，又能把人才稳定在公司。日本索尼公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们提供施展才华的机会。除此之外，索尼的员工可以在每周出版一次的内部小报上看到各部门的“求人广告”，如果感兴趣，他们可以自由而且“秘密”地前去应聘，他们的上司无权阻止。索尼的员工通过内部跳槽制度找到比较中意的岗位，积极性得到很大的提高；而索尼公司则能够从中发现人才、提拔人才，服埋没人才的弊端。并且，人事部门还可以P122-123