敢说你懂营销管理亲历跨国名企的管理趣事

张轩荣编著的《敢说你懂营销管理（亲历跨国名企的管理趣事）》整理了作者多年来在世界500强跨国企业零售管理工作中积累的诸多鲜活案例，并将这些内容有体系地呈现出来，分别讨论了招聘培训、目标管理、工作量管理、会议管理、客户管理、营销活动管理、团队激励与文化建设等七大营销管理要素，将枯燥的理论变成了有趣的生动读物，并对管理实务中的难题给出了具体的解决方案。
《敢说你懂营销管理（亲历跨国名企的管理趣事）》弥补了市场中既好看又实用的营销管理类图书比较少的现状，最适合营销主管和有志成为营销主管的人阅读，也可作为所有对管理感兴趣朋友的休闲读物，从中吸取“正能量”。

第一章 印记
第一节 白眼
第二节 掌声
第二章 有啥好管
第三章 伯乐
第一节 大兵小将――招对的人
第二节 打好基础――培训好你的员工
第三节 善用激励――让人心甘情愿为你做事
第四节 当断则断
第四章 舵手
第一节 寻找你的“指南针”
第二节 把稳你的“舵”
第五章 督导
第一节 成败皆过程
第二节 吃准工作量――拿捏过程中的“七寸”
第三节 报表管理一一读懂数字背后的信息
第六章 主持
第一节 千奇百怪的“会”
第二节 会议成功的几个小技巧
第三节 开好晨(夕)会很关键
第七章 管家
第一节 分层经营布好局
第二节 部门联动交叉营销
第三节 产品配置深耕细作
第四节 直面投诉
第八章 头狼
第一节 善用活动
第二节 外部活动的前中后
第三节 开拓渠道巧借力
第九章 打造团队文化的新思维
第一节 文化的幕后推手，
第二节 这样建立文化有效
后记 又是一个春天

    让我们聚焦管理的第一个环节――招聘，或者说，管理者的第一个角色――招聘官，这是整个团队管理中最基础，也是最重要的一个环节，它将是后续一切管理要素正常运转的前提。
     作为主管，我们不仅要在头脑中建立起清晰的人才观，点好兵播好种，也要在日后辛勤灌溉用心培养，助他们找到自己优选的价值，做一个知人善任的伯乐，日后人家一说起你，就竖大拇指。常言道；千里马常有，而伯乐不常有。选人工程堪称伟大，让我们投入地了解一番吧。
     第一节大兵小将――招对的人
     很多主管在和我聊天中遗憾地提到“又看走眼了”。
     我问：“你想找什么样的人？”
     “当然是能做业绩的人！”他们往往这样说道。
     “那么这个人怎么就看走眼了呢？”我追问。
     对于这个问题，通常会听到三种典型的回答：有的说“扶不起，真是看错了”；有的说“管不了，总和我对着干”；还有的说“推不动，心眼多又爱偷懒”。这碰巧代表了销售团队中的三类典型人群。在我送出解药前，先分析下这三类人的显著特点。销售团队中的三类典型人群
     第一类：扶不起
     我们必须要承认，不是每个人都是适合做营销的。这个简单的道理，我却花了很多时间才相信。我曾天真地认为，只要有耐心，员工都是可以被我们逼出来的。但经过几次亲历的教训后，我发现，这种想法过于武断了些，风险很大，且可能付出高昂的时间成本。
     一个例子发生在汇丰，我招了一个备受争议的人，主要看中了她的踏实。在之后的6个月里，尽管她业绩方面表现平平。我依然游说老板，批她通过了试用期。作为回报．她工作更加努力了，但一个月过去，几乎仍无起色。营销部门指标很重，客观上，形势已很难容我再等下去了。我安排了很多培训给她，安排有经验的同事陪她见客户，带她参加外部活动，和她谈心。又一个月过去了，大家期待的变化依然没有发生，我和她都很痛苦。我在会议室里单独问她：我们到底哪里出了问题？她竟开始抽泣，而后很快转成嚎啕大哭，只一直重复着一句“对不起团队，拖累大家了”。此后，一如既往，她每天还是最早到办公室，最晚才下班。我很欣慰，因为，她还没有放弃。
     大约是她来银行第9个月的一天，我们要搬新的办公室，大伙正忙着收拾办公用品，她叫住我，说想单独和我谈谈，我有种不好的预感。果然，她提出了离职。按道理，我应该高兴，这对彼此都是一种解脱，而且能快速提高我们团队的人均业绩。然而，看到她回去帮其他同事打包资料和文具的背影，那一刻，我内心却非常难过。我知道她离开后可能很长时间找不到工作，她家条件不大好，还有个弟弟需要她挣钱抚养。这可能是我的错，早知今日，何必当初呢！也许从我决定招她的第一天起，这一切就已注定。这让我第一次强烈地意识到，挑准人是多么的基本与重要。
     第二类：管不了
     这类人让我们看到了员工的另一个特别，其显著特点是在思想和行为上均不愿受任何约束，并且特立独行，常常与主管作对。不可否认，一些极其出色的客户经理有时恰恰来自这个群体。但是，他们中的多数人可能不是那么出色，却时时处处表现着自以为是，并且用很多时间来研究如何制造语出惊人的效果，以便引人注目，最后这样的行为演变成一种习惯，一开口便能震惊全场，然后满足地离开，但其谈吐内容却经不起内行人的推敲。
     一次，作为与麦肯锡银行项目的项目负责人之一，我陪同该公司的全球董事去上海浦西的一家支行走访。为了加强与总行以及咨询方的沟通，支行行长特意召集全行员工，召开了一次业务座谈会。在结束了一段项目背景的介绍后，该董事问到，针对该项目，大家有什么期待或建议？同事七嘴八舌，有的说希望多一点培训，有的说希望分行多提供些营销渠道。这时，一位“发胶男”（头上的发胶多得发亮）猛然站起来说道：“**银行代发的**基金近期收益已达到6．435％，而我们还在卖三年期产品，这让我们怎么竞争啊，我手上一个2000多万的大客户就这样刚走掉，你们知不知道，客户都是很现实的，讲别的其实都没用。”片刻静寂后，其他同事开始窃窃私语，有的笑出了声。再看“发胶男”，只见这位兄弟满脸洋洋自得的笑容，又继续玩他的手机了。此前，我已留意到，从会议刚开始，他就一直在专心玩手机。看得出，他们的行长颇有些尴尬，连忙出场解围，会后跑来跟我说不好意思，这人她管不了……
     我向来欣赏喜欢主动发言的同事，但就“发胶男”而论，稍有点银行工作经验的同事便不难发现，他的言语中，漏洞百出，有太多蓄意误导的成分，比如把不同类型产品随意比较，刻意夸大事实，武断地认为产品报价是提高业绩的专享手段等。而这样一次并不高明的哗众取宠正好符合了其他同事的猎奇心，特别是昕到他煞费苦心，把其他银行的收益准确到小数点后3位时，竟对他产生了一种莫名的认同。我立刻在随身携带的业绩报表中，查了一下这个人的业绩，如我所料，果然不是那么出类拔萃。因为，那些很好的人从来都是谦虚的、积极的，并时刻想着“方法总比困难多”的那群人。
     第三类：推不动
     这类人其实是企业中最为常见的，没有明确目标，缺少进取意识的人。这类人抱着“我还不是最差那个”的念头．每天嬉皮笑脸地在你面前出没，堂而皇之地做一天和尚敲一天钟。他们往往人缘不错，流动性较低，只要大环境还可以熬，他们宁愿混到退休的那一天。
     一次业绩走访，我们来到一家地处闹市区的支行，由于会议还没开始，我便来到大堂营业厅转悠，与当天值班的一位理财经理攀谈起来。
     我问她，“来银行多久了？”
     “三年多了。”她答道。
     “那你目前盘里有多少贵宾客户？”我进一步问道。
     “好像15个吧，我也没细数。”她若无其事地回答说。
     “你对你的业绩满意吗？”我进一步追问。
     “一般吧，肯定不算好，我其实也有很多困难，比如……”她似乎打开了话匣子，开始罗列她的客观原因。
     这样的人不是第一次见到了，我知道她的问题在哪里。为打消她的顾虑，我微笑地注视着她的眼睛，压低声音问道：“你感觉你喜欢这份工作吗？不要紧，说实话，我不会和你行长说的。”
     她显然没有思想准备，稍做停顿后，选择告诉了我心里话：“哎，我其实一直想做后台，工作稳定又没压力。也不知当时入行时怎么回事，也没跟我细谈，就让我做了客户经理。如果将来有机会，我还是想申请转岗的，不过现在做得也挺舒服。”
     果然不出所料！末了，我问了她一句：“那你不担心被淘汰吗？”她很镇定：“这个绝对不会的，有几个老客户定期会来买产品，我的综合得分再差也能保个中等，要淘汰也轮不到我。”
     她的回答很真实，代表了很多业绩处于中游，在团队中扮演“鸡肋”角色的人。根本原因是他们内心不够热爱这份工作，却又没有勇气踏出追求自己理想的那一步，于是，为了在亲友面前有个体面的名声，获得一份稳定的收入，误打误撞进了银行。在这里，忽然间找到了一种“安全感”，如果再加上一点资源，对他们而言简直太完美了，这样就可以有恃无恐地混着。慢慢地，他们开始记不清当初的梦想，取而代之的是一套打太极混社会的表面功夫。他们说服自己，堂而皇之地在银行里做起了金融界的“老中医”，一天天消耗着自己的宝贵青春。
     作为主管的我们，当亲手把这类人招进队伍时，麻烦就开始了。P19－23