靠制度提升执行力

《靠制度提升执行力》由华阅著：世界上从来没有生而完美的东西，对于企业的发展和制度建设而言都是一个动态过程，任何一个好的制度都需要随着宏观形势的变化和企业自身的发展而不断进行修改和完善。    任何企业或组织。只要能狠抓落实，就一定会取得成效。而对于落实不到位的企业，制度自然变成了一纸空文，决策也就成了“水中月，镜中花”。落实是一个企业发展的原动力。沃尔玛之所以能成为优选零售业的龙头，海尔之所以能跻身世界500强企业之列，原因都在于具有不折不扣去落实的工作原则和工作作风。    本文详细的阐述并解答了诸如什么是执行力、何提高执行力、怎样做好执行力、规范公司考勤制度、财务制度、管理制度等问题。我们力求强调企业制度建设，这是一个长远的战略问题，但是，再好的制度，如果没有人去执行或者更贴切的说没有很好的去执行，那么，再好的制度也是一纸空文，鉴于此，我们促成本书，书名叫《靠制度提升执行力》。    本书兼具实用性和指导性。书中的每一个细节都来源于众多很好员工实际工作经验的总结和提炼，并精选了大量经典、实用的案例，理论联系实际，对一般员工在实际工作中遇到的各种棘手问题都提供了具体的、可供操作性的解决方法和技巧。本书将帮助你成为一个很好的执行者，助你尽快迈上一个新台阶，实现自己的人生飞跃。

第一章  用制度保障执行――执行要靠制度保驾护航
执行不能偏离制度的轨道
制度就是执行的尺度
要给制度佩一把“尚方宝剑”
制度决定执行是否落到实处
制度保证执行效果
好制度为执行保驾护航
第二章  用制度敦促执行――执行要有制度为其持续发力
合理薪酬激发员工斗志
良性竞争机制使执行更给力
“适才”用人，提高执行活力
加强自我管理，提升员工执行力
严守制度，用制度敦促执行
第三章  用制度控制执行――执行要靠制度进行全程管控
让制度成为悬在“懒牛”头上的鞭子
定下制度，就要让人怕
让规则意识深入人心
没有服从，就没有执行
不让精英凌驾于制度之上
奖罚分明提升制度威信
用严谨的制度管控执行
第四章  用制度规范执行――制度要为执行设定标准与程序
执行要遵守制度规则
执行不要逾越制度的界限
制度有缺陷，执行易跑偏
制度记心间，执行更到位
没有制度，执行就会乱了章法
用制度规范执行
第五章  用制度推动执行――制度要为执行设置无障碍通道
加速执行离不开良好的沟通机制
执行是惟一的选择
分工恰当，保证执行落实
充分分权，加大执行力度
目标细分，让执行具有落脚点
方案到位，执行才到位
遵守命令，坚决执行
拒绝借口，让执行畅通无阻
全方位执行，零缺陷管理
第六章  用制度监督执行――要在制度中完善对执行的监控机制
执行不力是因为监督不到位
责任缺位，执行必缺位
执行不打折，制度来监督
执行离不开制度监督
核查机制是保证制度落实的关键
没有监督制度，就没有执行力
违反制度，要及时予以惩罚
第七章  用制度考核执行――通过制度考评执行程序与执行效果
用制度考核执行效果
考核制度决定执行成败
建立执行考问制度
构建科学绩效评估体系
考核和奖罚到位，执行就到位
落实执行力，建立公正评价标准
把业绩当作考核员工硬指标
利用奖惩机制提升执行内驱力
推行绩效管理，强化工作落实
第八章  用制度拉动执行――制度是预设的模板。执行是能动的活力
制度建设与使命感培养
让制度体现共同价值观
适时拉动企业制度变革
将制度化建设进行到底
让组织结构越来越扁平化
在制度中注入人性化成分
尊重每一个员工执行的自主性
利用危机管理提升团队执行力
优化权责分配，强化执行落实

    竞争心理并非仅局限于个人竞争，在团体中也有同样的竞争，而且效果更好。如果有很好的集团竞争对象，可以由对抗意识形成更高的工作意念，此时，两个竞争集团会“互不相让”，总要求自己所属集团有更高的成绩。
    日本京都制陶公司以其“变形虫”式管理闻名。京都制陶的发展依靠松下电子的显像管零件V形绝缘体的大量订单。开始时，京都制陶老板稻盛和夫向松下电子提出京都制陶只拿5％的适度利润，他认为这一招可以应付松下的降价要求。日本有句话说得好：“松下电子会把你尾巴上的毛拔光。”不论是哪一家供应商，松下电子每年都会提出降价要求。稻盛和夫的要求，当然遭到松下电子的拒绝。即使按成本价达成交易，松下电子也不会接受，因为有更廉价的替代产品，何况稻盛和夫还要拿5％的利润呢？
    在松下碰了硬钉子的稻盛和夫顿悟：一切的一切，归结起来只有两件事：一是市场价格；二是降价成本。只要是其他公司原料的价格比自己的少两块钱，就说明自己努力不足。他提出“要以大力度优惠的成本获得优选利润”，而不能说“拿到10％的利润不错了，拿到15％就可以了”。稻盛和夫要让京都制陶成为一个获利率极高的公司。为了强化员工的成本意识，京都制陶形成了一套“变形虫经营”的管理方式。
    虽然与其他公司一样，京都制陶也有事业部、事业本部等部、课、系、班的组织设计，但是，京都制陶却由名为“变形虫”的很小组织单位构成。“变形虫小组”是其独立的核算单位，这是京都制陶的一大特色。京都制陶的13000名员工分别从属于1000个“变形虫小组”。每个“变形虫小组”平均由13人组成。但是，由于各种工作对人员的需要不同，大的小组成员在50人左右，而小的只有两三个人。具体的工作方式如下：
    每个小组独立计算原料采购费、设备折旧费、消耗费、房租等各项费用，再由营业额和利润求出“单位时间的附加价值”――这是稻盛和夫的新概念。在公司内部，小组采购半成品按一般的市场价格支付，向下一小组出售也按市场价格。这样，每个小组就可以向下一小组的销售计算出自己的营业额，按照各种费用的累加，计算出成本，求出利润，进而可以根据小组的成员和工作时间，求出每个员工在单位时间内所创造的附加值。
    公司为了在各“变形虫小组”之间形成竞争，便每月公布各小组的单位时间内的附加值、当月经营状况、每个组员及小组所创造的利润，以及占公司总利润的百分比。这样，无论哪个部门的经营状况，都一目了然。对于成绩好的小组，给予表扬，赠送纪念品，给予他们“对公司有贡献”的荣誉；对于经营状况不佳的小组，要追究小组负责人的责任，若业绩不能提高，就对小组重新组合，调换小组负责人，因此人事变动在京都制陶是很平常的事。虽然对于成绩的高低，没有在工资、奖金的待遇上实行差别化，但是稻盛和夫这种方法的应用极大地刺激了每位员工的上进心，使他们积极地工作。因此，每一个变形虫小组都会根据订货量尽可能地提高合格率，降低库存，减少仓储费用。
    为了避免公司内部的恶性竞争，维系公司内部的公平和团结，稻盛和夫告诉员工“应该如何做人”，鼓励员工相互鼓励，提高员工的素质。稻盛和夫在这里扮演了教员的好角色，使“变形虫经营”发挥了巨大的、积极的作用，同时“变形虫”式管理成功地实现了“以大力度优惠成本获取优选利润”的目标。P29-31