经营的原点

《经营的原点》由绪方知行编著，讲述了铃木敏文的经营哲学，铃木敏文是全球优选的连锁便利店7-ELEVEn创始人，日本零售集团伊藤洋华堂董事长兼CEO。他是日本企业家中“朝令夕改”、勇于创新与破坏的代表人物，被誉为日本的“零售之父”、“新经营之神”。 截至2011年年底，7-ELEVEn连锁店铺在日本的数量达到13590家，在全世界的总数则高达43591家。在将7-ELEVEn打造成日本乃至世界第一大规模的连锁店铺的过程中，铃木敏文发现了一系列有效的经营方法，并通过实践去粗存精，去伪存真，在《经营的原点》中他毫无保留地与读者分享了这些经验。 第一个在日本创业上市的中国人宋文洲称赞本书是“经过很好的经营过滤了的精华”、汉王科技董事长刘迎建则认为“本书提供的经营思想构架对各类企业管理具有普适性”。

第1章
抓住工作的本质
追求运动员般的职业精神
提高效率，才能提升人生价值
再不起眼的活，连续干上一年也会成功
深度关心，深度思考，投入，工作才有乐趣
恪守工作之基本原则
随机应变的智慧
充分了解每位顾客、每家店铺、每件商品
预算不是数字游戏
专注于高密度的工作
第2章
使命才是新价值
提升经营品质，扬弃销售额至上
低价促销永远不是提高销售额的正途
只看金额没有意义，消除滞销商品才是根本目的
公司内的人际关系不是关系
顾客的需求总是在超越你的努力
越是困难重重，越可能暗含改善机会
每件工作都能执行，自然就会自信
应时而变，不必过分使用蛮力
第3章
首先，打破一切陈规
工作的方式要应时而变
做敢于迎接挑战的新手
否定以往的工作，打破陈规的出发点
养成区别“昨日和今日不同”的观察力
别再按照和过去相同的方式工作
站在顾客的立场去审视
改变习惯很难，但不改变则无法适应新的要求
绝不允许懈怠，也不应苛责挑战的结果
向样板学习
以专业人士的姿态向工作挑战
全身心投入到每项具体工作中
第4章
信息，企业盛衰的关键
关注那些看上去没有帮助的信息
前瞻性信息比经验性信息更重要
要采购对方不愿意卖的商品
坦诚的眼光，白纸的心态
重视地域性特性
不能仅仅依赖POS数据来订货
第5章
假设与验证的努力，才是真正的努力
工作的第一步，从建立假设与验证开始
完善分担订货体制，提高假设与验证的精度
订货，零售业的生命线
做生意就是和顾客的厌倦感作斗争
机会损失，经营中最重要的课题
先看到森林，再关注树木
数据要记到脑子里，而不只是复印在纸上
只有人才能应用数据
看数据要看实数，仅靠百分比无法判断实际情况
第6章
打造天气营销新体质
优选地关心气温、湿度、天气等条件
根据体感温度调整商品组合
业绩越是受天气惠赐，越是要确立客户忠诚度
排除冬冷夏热的固有概念
顾客的心理随天气、气温、湿度变化
仔细思考每种商品的上市季节
换季时，灵活体现季节感
站在顾客的立场，从需求出发
第7章
差异，赢得竞争
明日不可预测
贯彻单品管理
追求有价值的品质
关键是留住顾客
优选的竞争对手并非同行，而是不断变化的顾客需求
对工作的绝对追求催生差异化
第8章
我们的工作，就是销售价值
开发出令买方心动的产品和合理的价格
商业的价值才是一切
商品规划，不让顾客感到厌倦
必不可少的“试吃”
对味道的绝对追求，差异化之根本
增加投入才能提高业绩
实施高精度单品管理
贯彻后进先出
大声告诉顾客你的价值诉求
第9章
领导的责任，就是认认真真做好基础工作
做好生意的四项基本原则
真正的工作是做好每一项基础工作
自己不理解的事情，是无法传递给别人的
把公司的方针、政策贯彻到现场，才是合格的领导
绝不允许“勉强可以”
绝对不能转嫁责任
当拼命干也不出成绩时，要反思一下“为什么”
平时的积累一定会反映到结果上
对方不易理解，这才是试图沟通的前提
让工作变成有趣的启蒙式沟通
第10章
投入地工作，做“人”的生意
企业教育不是集中培训，而是现场磨合
做生意就是做人的生意
组织规模越大，对现场负责人的能力要求越高
即使是老供应商，若没有前瞻性眼光，也要排除
好吃就大声说出来
拒绝编制数据、提交多余的文件
好上司并不是“老好人”
结果源自平时的自我锻炼与训练
译者后记

    在经济高速增长的时代，销售额就是一切。考虑一切问题的出发点，自然也是销售额。通过提高销售额，可以获取“毛利润”，销售费用也更为充裕，而且还可以创造出不菲的利润。 然而，这样的好日子已一去不复返了。这就是所谓的从数量型经营模式向质量型经营模式的转变。之前，在日本谈及企业经营的话题时，首先要提及的就是销售额，销售额之后便是毛利润，再扣除销售管理费用，最后剩下来的才是净利润。 现在则大为不同，想提高销售额已变得不那么容易。为提高10％的销售额，必须要付出数倍的“代价”。举一个反面例子，在超市里，即便通过散发印有特卖商品的宣传单来搞促销，如果能够增加两成的销售额，成绩就已经相当不错了。 卖不出去的商品自然就会成为不良库存，进而造成损失。为了能够提高销售额而大量进货、薄利多销的方式已经行不通了。万一商品不合销路，必然会造成不良库存。 剔除销售不畅的商品，只引进好卖的商品。这样做利润自然会有所增加。如果按照这种体制来经营，提高销售额也就顺理成章了。要构筑起这样的体制，我们就必须用极其严苛的眼光来审视目前的存货。 降低库存就可以减少因降价而带来的亏损，利润自然就会有所提升。我们务必要站在这样的角度去思考问题。 1983年，我在领导伊藤洋华堂实施业绩改革时，就提出了“我们要打造有利润增长的企业。即使销售额增长率为零也在所不惜”。