企业长青的八大关系

  作者客座授课于清华北大等高级工商管理班，具有很强的实战理论和实操性。

  本书通过揭示企业内在八种相互制约的关系，首次披露了企业做大做强和持续经营的结构性矛盾，它们因被长期忽视或认识模糊而导致许多企业面临衰退或倒闭。
    中国企业经历了30多年的突飞猛进，已经进入到系统修炼阶段，人们将看到一种全新的景象，那些始终具有活力的企业不一定产品和服务最为优秀，而是内外部关系更加协调和均衡。
    作者以一以贯之的独特视角、冷峻的思辨，客观分析中国企业难以做大做强的制度与人性顽疾，力图为新生代企业家面向未来30年的领跑提供正思、指点正途。
 

   

 周培玉战略管理与企业创新专家，三所国内知名学府工商管理和国学高端课程教授。受益于1977年恢复高考，文理兼修，敬奉知行合一，以天为本。追求文化传承与思想创新，常以令人痛且快乐的特色专家，受各地政府和知名企业邀请讲学或咨询。著有大学教程4部，管理及文学著作5部
   黄飞   公司治理与企业创新专家，曾在大学任教15年，又在大型企业中从事经营管理工作15年。30年细心观察中国经济的发展规律，不断总结企业经营的真谛。经常受邀为社会各类机构高端培训和清华、北大总裁研修班授课，担任一些复杂项目的设计与咨询，著有管理和其他著作6部。

  第1章 战略与战术的关系
1.1登高望远方可制胜
1.2脚踏实地战术领先
1.3良性互动天下无敌
1.4紧跟时代方能不败

第2章 目标与路径的关系
2.1目标的高与大
2.2路究竟有多远
2.3水究竟有多深
2.4速度究竟有多快
2.5捷径的成本与代价

第3章 老板与员工的关系
3.1小故事大道理
3.2企业是一个责任体
3.3“三品进步”才有企业进步
3.4新时代需要新关系
3.5好老板才能带出好员工

第4章 做大与做强的关系
4.1大与强的辩证关系
4.2转型升级的大与强
4.3做大做强更要做久
......

    登高才能望远，极目才能远眺，做企业尤其是有志于做大企业，必须有这样的思想和意识。 古人说凡事预则立，不预则废，又说“谋定而后动”。战略需要谋划，需要预测，但不能登高望远，就无法找到前进的方向，眼前的开阔地未必不是未来的险境。杰克？韦尔奇之所以伟大，是因为1980年初上任时，望远10年后高新技术产业将成为主导世界经济的支柱产业；王石之所以杰出，是因为在任期内两次做减法，抛掉旗下十多个行业，专注于中档精品住宅，准确地预见了中国房地产业的蓬勃兴起；柳传志之所以能够成为中国企业的教父，是因为1980年代初创业，就提出了“搭班子、定战略、带队伍”的经营宗旨，这一经营宗旨后来成为所有企业都绕不开的成长之路，其前瞻性无人能及。 战略登高的能力决定了企业不同的经营结局，即使是很好的企业家，他们望远的能力都很出众，但个体的差异仍然导致企业经营的大相径庭。 2011年2月26日，TCL集团发布2010年的财报，集团营收518.7亿元，实现净利润4.33亿元。尽管其中包括6.85亿元政府补贴等非经常性损益，但总算盈利了，摆脱了国际化战略实施以来一直亏损的被动局面。 2011年3月7日，柳传志在媒体公开表示，联想的发展战略是，努力跟紧主流，然后积累到一定时候再进行局部超越，联想在电脑业、房地产业、投资业等领域都取得了不俗的业绩，证明联想的发展战略基本上是成功的。 2011年5月13日，上海汽车发出公告称，公司于2011年5月11日召开了四届二十九次董事会，会议审议通过了一系列上海汽车发行股份购买资产事项的相关议案，总的交易价格达到291.19亿元。这标志着，上海汽车整体上市正式启动。 TCL集团、联想集团、上汽集团都是中国的行业龙头企业，而且都是在2004年前后大规模地实施国际化战略，通过大规模的国际化并购，推动企业向前发展，占领新的业界制高点。 6年过去了，这些推行国际化战略的企业，都在国际化方面取得了一定的进展。 上海汽车集团收购韩国双龙汽车，虽然赔了30多亿元资金，最终以退出韩国双龙汽车为结局，从表面上来看，国际化战略未达预期目标，但是大大地促进了上汽集团的国际化程度。交的学费不少，但学到的经验也不少。 TCL集团收购法国汤姆逊公司一波三折，至今还官司缠身，未能解脱。但是经过6年的艰难历程，终于明白了国际化的真正含义，知道国际化不仅是一个资金多少的问题，在付出几十亿学费的同时，把握了企业国际化的基本要领，建立了企业国际化的经营架构。 联想集团经过6年的精心经营，终于将一个蛇吞象的故事变成了企业发展的成果，在经历了中美两种不同企业文化的剧烈碰撞之后，形成了一个颇具兼容性的企业文化，大大缩短了联想进入PC业界领袖企业的距离，应该说为中国企业的国际化探索出了一条有益的途径。 站在今日的立场来看，尽管上汽集团、TCL集团和联想集团都为国际化战略的实施付出了巨额成本，但是，假如当年它们没有选择国际化战略，企业肯定不会取得今天的骄人成果。胡茂元、李东生、柳传志当年在选择国际化战略时，肯定没有想到会付出如此巨额的成本，但是，这并不能降低他们当年登高望远、选择国际化战略的现实勇气。当然，作为一种事后诸葛亮，如果当初他们在国际化的操作方式上能更加策略一些，那么今天的结果无疑会更好一些。 战略选择，需要企业家登高望远，但这并不意味有什么样的选择就会有什么样的成功。 2011年3月21日《经济观察报》刊登记者署名文章《高层频动，丰田纠错中国战略》，说的是，2010年，丰田在华两家合资企业加上进口丰田、雷克萨斯，合计销量为84.6万辆，这一销量不仅远远落后于大众和通用，也不及现代、起亚和日产。之所以市场表现如此平淡，在于丰田公司曾固执地将日本和美国等传统市场作为业务重心，即便中国早在数年前就已释放出令人咂舌的增长潜力。为此，丰田经过反思后作出一系列人事调整，大胆启用本地人才担任公司高管，这是丰田总部对中国市场的重估以及对华既定战略的纠错。 丰田公司是一家具有丰富国际化经验的跨国公司，但在中国市场上一再错失发展良机。30年前，那句广告词可谓家喻户晓――“车到山前必有路，有路就有丰田车”，但丰田只对中国做整车出口，迟迟不来中国建立生产基地，结果让德国大众在中国“一骑绝尘”。30年后，丰田高层尽管开始重视中国市场，但战略认识高度仍然不够。丰田从未面临像中国这样瞬息万变的海外市场，北美市场虽然整体规模庞大，但是丰田已经深耕多年，其增长潜力已经明显不如中国市场。丰田2010年在中国销量仅为美国的一半左右，而中国市场规模已经连续两年成为全球第一大市场，并连续数年成为大众和通用在全球最倚重的海外市场。丰田高层对中国市场缺乏登高望远的战略魄力，因而在市场表现上必然会落后于通用和大众。 由此可见，战略的正确与否，从整体上决定着企业的命运。中外企业的实践证明，企业战略的选择，是与企业家自身的三个基本要素分不开的。 P3-6