让每一个岗位都活起来

周锡冰编著的《让每一个岗位都活起来》内容介绍：因此，要提升员工岗位效率，就必须要更正员工的不健康的心态和不端正的态度，提升领导者自身的管理素养及其管理水平。大家要知道，每个人都希望自己被别人认可；企业就是提供一个员工能力发挥的平台，让员工创造自己的价值。只有这样，才能提升员工的岗位效率，使每一个岗位都活起来。一起来翻阅《让每一个岗位都活起来》吧！

第一章  每一个岗位为什么都活不起来
第一节  C类员工成为企业岗位活不起来的短板
一、什么是C类员工
二、C类员工极大地降低了企业岗位效率
三、把C类员工变“长”才是激活岗位的重要举措
第二节  企业缺乏岗位效率管理意识
一、缺乏岗位效率意识
二、对某些重要岗位的监管不列位
三、组织流程管理不完善
第三节  打工思维导致了岗位效率极其低下
一、打工心态禁锢了岗位活力的激发
二、长期固化的打工思维影响岗位的效率
三、只有摒弃打工思维才能让岗位活起来
第二章  员工岗位活不起来的深层次根源
第一节  员工自身的因素
一、得不到领导者的赏识
二、员工忠诚度不够
三、员工吊儿郎当，缺乏责任感
四、消极的员工心态
第二节  领导者的自身因素
一、领导者自以为是，骄傲自大
二、领导者领导能力不高
三、同样的激励手段用在所有的员工身上
四、领导者事必躬亲
五、不用人之所长
第三节  企业制度的因素
一、制度本身不合理
二、管理制度不严谨，朝令夕改
三、企业规章制度落实不到位
四、缺乏公平有效的薪酬激励制度
第三章  让每一个岗位活起来的七把钥匙
第一节  更正员工对责任心的认知度
一、责任心是提升企业岗位效率的重要因素
二、极高的岗位效率源于高度的责任心
三、责任心是提升岗位效率的原动力
第二节  岗位效率的核心就在于岗位责任心
一、岗位责任制的灵魂是岗位责任心
二、岗位责任心不是空洞的说教
三、提升岗位效率先培养岗位责任心
第三节  合理的薪酬体系有效提升岗位效率
一、岗位效率低下往往源于不合理的薪酬体系
二、薪酬体系不完善，员工只能发挥出20%～30%的工作水平
三、根据员工贡献大小给予最合理的报酬
第四节  落实岗位责任制
一、岗位责任制存在的问题
二、实施岗位责任制是提升岗位效率的必由之路
三、落实岗位责任制
附录：×××施工企业岗位责任制
第五节  给予员工更多的肯定
一、肯定和认同是提升岗位效率的有效手段
二、给予员工充分的肯定和认同
三、提升岗位效率先从肯定和认同员工开始
第六节  根据员工能力分派工作
一、合理分派工作给下属
二、让下属明白领导者分派给自己的任务
三、领导者要清楚分派何种任务给能胜任的下属
第七节  建立员工岗位问责机制
一、明确员工的岗位责任
二、增强员工的岗位意识
三、把岗位责任真正落实到位
参考文献
后记

    事实证明，任何一个企业要想提升岗位效率，首要任务就是把C类员工变“长”，因为一个结实耐用的水桶，要想装得多，就必须想方设法提高所有板子的长度，特别是C类员工的长度。只有让所有C类员工的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，接近发挥团队作用。
    随着全球经济的复苏，业内专家断言，企业如果不加强提升员工技能的培训，那么企业就会在与其他企业的较量中死去，特别是中国在2008年的金融危机中表现不错，许多跨国公司将投资的重心移至中国，中国市场就成为跨国公司纷纷蚕食的对象，在这样的背景下，中国企业将面临更加激烈的竞争，中国本土企业如果不重新培训自己企业的人才队伍来提高企业竞争力，那么中国本土企业将会大面积死亡，这将是一个**严峻的课题。
    面对这样的形势，越来越多的企业领导者意识到，只要企业里有、一个员工的能力很弱，就足以影响整个企业达成预期的目标。因此，企业领导者要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，*好的办法就是对员工进行教育和培训。
    据A.C.尼尔森数据显示，在美国；到2005年企业花在职工培训的费用总额达到114亿美元，而被誉为美国“*佳管理者”的通用电气公司前CEO杰？韦尔奇宣称，通用电气公司每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。
    同样在世界500强公司的惠普公司，内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
    当然，随着中国企业不断重视员工培训，仅在2006年，中国内地培训业收人就达3000亿元，这一数字正在以每年30%的速度递增。
    对此，思科前CEO约翰？钱伯斯预言，谁的企业拥有商学院，谁就赢得未来。当然，企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多有名企业都很重视对员工的培训。员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“水桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”――C类员工的开发。
    在实际工作中，企业管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工特别是C类员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，特别是占组织总数10%的C类员工，通常会打击团队的整体士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。
    研究发现，在很多情况下，重磅明星员工很难服从团队的决定。明星员工之所以是明星员工，是因为他们觉得自己和其他员工的起点不同，他们需要的是不断地提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工，特别是C类员工也需要鼓励。因此，对“非明星员工”，特别是C类员工激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
    在华讯公司，有一个员工由于自己与主管的关系不太融洽，工作时的一些想法不能被主管肯定，从而整天忧心忡忡、工作热情不高。
    刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工**高兴，觉得终于有了一个可以施展自己拳脚的机会。
    去之前，总经理只对那位员工简单交代了几句：“出去工作，既代表公司，也代表个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。”
    一个月后，摩托罗拉公司打来电话：“你派出的员工还真棒！”
    “我这里还有更好的！”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。
    后来，这位员工对华讯的发展作出了不小的贡献。P8-9