战略智慧

《战略智慧:国际知名企业发展经典路径集团战略蓝皮书》是由企业管理出版社出版的。

《战略智慧:国际知名企业发展经典路径集团战略蓝皮书》内容简介：“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。18－19世纪伴随着产业革命，欧洲产生了以亚当？斯密、瓦特、斯图亚特等为代表的欧洲管理思想，以后在美国又出现了以泰罗为代表的科学管理学派。当时这些学者和管理者都是将思考的重点放在组织内部活动的管理上。但经济全球化、地域经济合作加强、金融行业风起云涌、通讯技术与网络技术的令人惊叹的更新换代速度、企业兼并收购浪潮、市场需求结构的多样化与个性化、社会政局动荡等因素，对作为社会经济主体的企业产生了巨大的影响。企业环境的不安定性、不确定性和多变性使企业经营成败压力急剧增大。严峻的现实、残酷的教训使企业逐渐明白：在环境多变的情况下，对企业生存、发展至关重要的是紧跟环境的变化方向，及时作出战略选择。企业能否运用战略，未雨绸缪，适时地积累和运用自己的资源和能力，有效地规避风险成为企业兴衰成败的关键。因此，企业界和理论界将管理工作的重心和理论研究的重心转向战略管理，并形成了20世纪70年代以来的“战略热潮”，促成了企业战略管理理论和方法的诞生。
20世纪初，法国管理学家法约尔对企业内部的管理活动进行整合，提出了管理的五项职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。

聂清凯，曾先后在上海财经大学，清华大学获得管理学博士学位(企业管理专业)和从事博士后研究工作，副研究员，硕士生导师，长期从事企业战略和产业经济研究，已出版《战略决定成败》等著作3部，发表论文40余篇，现执教于中国浦东干部学院。曾先后在科研机构、政府部门和大型企业工作，现挂职中共北京市朝阳区委书记助理。兼任清华大学战略与政策研究中心副主任和多个省市国有资产管理委员会企业文化建设委员会专家委员。
马一德，曾先后就读于北京大学、上海财经大学和中国社会科学院，是中国首位知识产权战略管理学博士、博士后，长期从事知识产权战略和科技创新战略研究，已出版《中国企业知识产权战略》等著作5部，发表论文数十篇。现为中国致公党中央法制建设委员会委员，兼任美国战略创新基金会高级研究员和中国人民大学知识产权学院教授。
赵庆，管理学博士，现为瓮福集团有限责任公司战略研究员，中国科学院科技政策与管理科学研究所博士后。已发表论文20余篇，曾先后在企业和政府部门工作。

序战略智慧的光芒
前言
第一篇 金融企业集团篇
汇丰银行：战略并购的谋略
一、引导事件：专访翁富泽
二、汇丰的经营战略
三、汇丰的并购之道
四、汇丰的个人零售业务战略
五、启示
友邦保险：代理人战略
一、引导事件：《解密友邦》的出版
二、友邦的经营战略
三、友邦保险的保险代理人战略
四、启示
第二篇 零售企业集团篇
沃尔玛：供应链管控的标杆
一、引导事件：戴尔在沃尔玛结束直销历史
二、沃尔玛的经营战略
三、沃尔玛的供应链管控之道
四、沃尔玛供应链管控的制胜之道：PUT系统
五、启示
家乐福：配送中心管理
一、引导事件：2007年一季度的170家新店
二、家乐福的经营战略
三、家乐福的配送中心管控之道
四、家乐福的制胜之道：直接上架全球配送模式
五、启示
第三篇 汽车企业集团篇
通用汽车：新颖的董事会治理
一、引导事件：全力参与中国艾滋病预防行动
二、通用汽车的全球联盟战略
三、通用汽车的中国攻略
四、通用汽车的董事会治理
五、启示
宝马公司：品牌与创新的完美结合
一、引导事件：意欲收购沃尔沃
二、宝马的经营战略一以品牌战略为核心，以创新战略为
三、宝马中国之路――牵手华晨
四、基于组织智商的系统管控
五、启示
第四篇 化工企业集团篇
巴斯夫：化工业的“绿色巨头”
一、引导事件：落户四川
二、巴斯夫的经营战略
三、巴斯夫的中国攻略
四、巴斯夫的一体化网络(Verhund)
五、启示
拜耳：职能与服务的母合优势
一、引导事件：中国医药保健业优选宗跨国并购案
二、拜耳在中国
三、拜耳的双重治理模式
四、拜耳的母合优势
五、启示
第五篇 能源企业集团
埃克森美孚：能源大道
一、引导事件：扩大在华产能
二、埃克森美孚的发展之道
三、埃克森美孚的经营战略
四、启示
英国石油(BP)：公司治理的楷模
一、引导事件：BP帝国的
二、BP的经营战略
三、BP的战略体系
四、BP的公司治理
五、启示
第六篇 食品与饮食企业集团篇
百胜集团：价值链战略
一、引导事件：打造国内送餐第一品牌
二、百胜的“中国攻略”
三、百胜的经营战略
四、百胜的价值链战略
五、启示
达能：民族资本主义的管控
一、引导事件：与娃哈哈的冲突
二、达能在中国的扩张
三、达能的“民族资本主义管控”
四、达能的并购战略
五、启示
第七篇 钢铁企业集团篇
米塔尔：国际并购的整合
一、引导事件：与阿塞洛集团联合发表财报
二、全球范围的并购
三、并购策略
四、并购后的整合
五、启示
浦项制铁：眼光长远的壮大之路
一、引导事件：反收购
二、浦项的经营
三、浦项的商业形态
四、浦项的管控特点
五、启示
第八篇 医药企业集团篇
葛兰素史克：合并整合与研发战略
一、引导事件：专访黄秀美
二、葛兰素威廉与史克必成的合并整合
三、葛兰素史克的母子公司管控整体特征
四、葛兰素史克研发战略
五、启示
辉瑞：品牌战略的奥妙
一、引导事件：在苏州建成全球生产基地
二、收购法玛西亚
三、辉瑞的母子公司管控整体特征
四、辉瑞的品牌之路
五、启示
第九篇 IT企业集团篇
IBM：资源整合
一、引导事件：与苏宁电器的“深蓝计划”
二、持续的业务调整
三、奠定资源整合的基础
四、资源整合
五、启示
戴尔：直销战略之后
一、引导事件：定位IT“沃尔玛”
二、戴尔的“直销模式”
三、戴尔的母合优势
四、戴尔的供应链管理
五、启示
第十篇 多元化企业集团篇
通用电气(GE)：基业常青的秘诀
一、引导事件：刀尖上的cE0
二、GE的成功之路
三、GE的经营战略
四、GE董事会的核心作用
五、启示
西门子：流程再造
一、引导事件：环保杀手锏
二、应对“贿赂门”
三、西门子的战略地图
四、西门子的流程再造
五、启示
后记：徘徊在管理现代化途中：公司战略之惑
附文：战略究竟是深思熟虑的还是应急的？
一、纯粹深思熟虑的和纯粹应急的战略
二、私营企业型战略
三、意识型战略
四、雨伞型战略
五、过程型战略
六、非连续型战略
七、一致型战略
八、指令型战略
九、主要结论

    （2）董事会资料事先分发。董事会认为对董事会理解业务至关重要的信息和数据应在董事会开会前以书面形式分发，管理层将尽一切努力使这些资料既简洁又能提供必要的信息。
     （3）董事会中的讲演。作为一项常规，特别主题的讲演材料应提前送交董事会成员，以节约董事会会议的时间，并使讨论集中在董事会就材料所提出的问题上。在主题太敏感以至于不便书面呈送的情况下，讲演内容将在会议中讨论。
     6.委员会事宜
     （1）委负会的数量、结构和独立性。公司目前的委员会结构是较合理的，随时间变化，有时董事会根据客观环境需要组建新的委员会或解散目前的委员会。目前的6个委员会是计划委员会、资本股委员会、董事事务委员会、财务委员会、执行人员报酬委员会和公共政策委员会。委员会的成员，除财务委员会外，由独立董事组成。
     （2）委员会成员的派任与轮换。董事事务委员会负责与CEO协商并考虑到各个董事会成员的愿望之后，将董事会成员派任到各委员会。董事会认为应考虑对董事会成员进行5年为一间隔的定期轮换，董事会未将这一轮换作为一项政策来执行，因为在某个特定时点上可能有理由保持一位董事在某一委员会中较长的任期。
     （3）委员会会议召开的频率和时间长短。委员会主席在与委员会成员协商之后，将决定委员会会议召开的频率和时间长短。
     （4）委员会议程。委员会主席在与管理层和雇员中的恰当人员协商之后，将拟定出委员会议程。每一个委员会都将在每年年初发布当年将讨论的议事主题的时间表（到可预见的程度）。这一提前安排的议程也将与董事会共享。7.领导力的发展（1）CEO的正式评估。整个董事会（外部董事）将每年做一次这种评估，而且它将由非执行官员的董事长或董事领袖传达给CEO。评估应基于客观标准，包括业务业绩、长期战略目标的完成情况和管理层发展，等等。