信任之路：依视路30年的辉煌历程

从一家兄弟合作社，发展到优选优选光学集团之一；
从厌恶优选化的法国企业界，走向世界各大洲。
依视路，如何延续160年的企业传奇，成就30年的辉煌历程？
任职超过20年的依视路集团董事长冯达磊先生，亲自撰述，详细讲述了依视路的发展历程、管理经验、企业文化、技术创新、资本运作、优选化扩张，以及一些鲜为人知的奇闻轶事，让你全面领略一个靠前巨型企业的前世今生。

推荐序1文明交融璀璨火花
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中文版序致中国读者
序著书缘起
首位读者的感言
导言
第一章 企业，当今的奋斗
缘起
员工持股会的信条
重要决策：进入股市
1972-1990年，合并后的融合
1991～1996年，再次整合
1996-2005年，加快全球化的步伐
2006～2010年，顺利度过危机
工作的意义
“说到底，我的工作有什么意义呢？
劳作
手艺
领军地位
做主的不是总裁，丽是客户
我的女儿们不会进工厂干活儿了
依视路大家庭
她坚持要付钱
马尼拉的贫民窟
巡回服务车
在阿拉温达医院
一个远道而来的客户
我们无所不在
建立信任之路
组织诀窍
行为的变数

第二章 市场经济与道德
第一笔生意
一个小木匠的第一笔买卖
第三章 我对经济学的理解和应用
第四章 失控与平稳之间的金融
第五章 一个处于竞争中的国家
第六章 法国人，世界及其他人 

    1991年之初，热拉尔？科泰接替贝尔纳？梅特纳兹，并任命我担任总经理，。阿勒弗瓦则担任财务总监。
    那一时期，专业销售网开始出现。综合性业务销售，亦即镜片、镜框和隐形片的销售，在美国叫“一揽子销售”，眼镜业所有的大品牌，如蔡司、依视路、尼康、博士伦和美国光学公司全都依照这一模式行事。新型的服务陆续出现。镜架领域里有意大利的陆逊梯卡公司(Luxottica)，隐形眼镜领域里有美国的强生公司，人工晶体领域里是爱尔康，苏拿和豪雅公司则在屈光镜片领域里发挥专长。这些动向显示，拓展专业网比起一般性的多种服务更有效率。
    综合性视光企业中，依视路是靠前个意识到必须走专业化道路的公司，很后选择集中精力于镜片开拓上。这是我们的强项。我们在镜架、隐形镜片和人工晶体上业绩不佳，这些领域里的强手是陆逊梯卡、强生和爱尔康公司。
    集中整合开发镜片的战略决策，导致依视路放弃了将近1／4的营业额。这一转型过程延续了将近5年时间，旨在出售人工晶体、隐形镜片的业务，并将大部分镜架业务出售给Logo集团，换取它参与投资；这部分资本投资后来我们也逐步缩减了。卡地亚镜架被保留下来，10年后转让给了希望参与生产的卡地亚集团。
    这段时期依视路过得不易，而员工持股会给予了集团领导层全力的支持，没有他们的支持，依视路不可能实现如此有效的转型。工会的表现证明它是一个既有建设性，又接近可以信赖的对话者。以上二者全都十分理解公司选择的核心路线。因为这一有利因素，镜片部门发展强劲，带动了整个企业，越过一切障碍，获得了小幅增长。
    在这段时期，依视路专享的投资项目是塑胶变色镜片。这种在阳光下立即变色的镜片，将多种功能集于一身：它既透明，又可以当做太阳镜。美国制造业大公司PPG(它是法国圣戈班公司的竞争对手)在该领域拥有专利，但它需要有个合作伙伴才能把色素掺进有机玻璃内。依视路和PPG两家公司彼此相知已久。是PPG发展了树脂CR-39，CR-39是靠前批树脂光学镜片的基础成分。在推出成品的过程中，两家公司建立起了相互信任的氛围，自然而然地于1991年联手成立了全视线这一合资企业。
    依视路同这家声誉卓著的企业结盟，同对方一起推出高科技产品，丰富了视光市场。这一行动也被看做是依视路得到了美国的深度认可。毋庸置疑，PPG公司帮助依视路成长壮大，让我们对这个伟大国家加深了认识。我们对PPG公司的两位总裁艾伊？勒勃夫和舒？庞奇，对它的总经理里？埃里亚斯万分感念，深谢他们选择与依视路同行。
    纺织业与视光业、半成品和车房理念纺织业和视光业的共同特点是生产高度分类化。纺织业为处理这一分类化，建立了一个双层生产体制，一是在大专业工厂里生产布匹，另一是用布匹在制衣车间里精加工成衣。
    视光业也采取同样的原则运作，区别仅在于现成眼镜(成品系列)逐渐被定制产品夺去地盘(即让位于为每个客户单独制作的产品)。确实，没有哪两只眼睛会是接近相同的。为了有完好的视力，就必须通过客户的眼科医生准确测定双眼的度数。60％的人需要矫正视力，从理论上推算，那就需要大约70亿到80亿片不同的镜片。
    视光业跟纺织业一样，通过一个大规模的工厂网络来生产现成眼镜片和半成品(相当于纺织业的布匹)。另一个类型的工厂是人们所称的“处方车房”，负责加工半成品，以便达到来自眼镜商的订贷要求。在这个行业里，有些是一体化制造厂商(工厂加车房)，譬如依视路和豪雅，也有半成品专业化公司(像苏拿)；还有仅经营车房一行，从外部购买半成品的专业公司。
    1995年，依视路有效完成了再定位，并摆脱了所有债务，开始在镜片领域加速发展。此时，我和？阿勒弗瓦承担起了依视路集团的主管任务。我任总裁，他当总经理。依视路的竞争对手不再是一些大的综合眼镜公司，例如蔡司、美国光学和罗敦斯德，而是两家镜片制造专家，即日本的豪雅公司和澳大利亚与美国合营的苏拿集团，它们都在我们后面紧追不舍。
    接下来几年，依视路加强了优选化的进展，80％的投资地点都在欧洲之外。在当地，依视路的投资与上述竞争对手以打技术仗和争夺地盘的形式进行着，一家大型日报相当贴切地形容说，这如同在下一盘围棋，或仿佛一场实战的网络“吃豆子”游戏。
    1990年，依视路排名在豪雅和苏拿公司之前，但拉开的距离并不大。让依视路担心的是，它的竞争对手增长速度较自己更快。当时依视路还在往镜架、隐形镜片和人工晶体上投资，靠的仅是经营屈光镜片的收入，后者的发展因而受到抑制。如果把力量全部集中在屈光镜片发展上，就有重获强劲增长的可能。至少，这是我们当时下的赌注。
    澳大利亚苏拿公司先前已将其总部设在加利福尼亚。豪雅已在亚洲布局，建立起了一个放射形的圆形网络，并开始向欧洲进军。当然，依视路仍是头号先锋，但已成众矢之的。
    其时，苏拿犯了一个战术错误。它以为自己可以在半成品领域里跃居首位，而忽略了车房的发展。依视路立即不失时机地占领地盘，在美国、澳大利亚，尤其是在苏拿的大本营新西兰收购车房。收购行动可谓迅雷不及掩耳。依视路那时已没有债务，接近有力量这样做。等苏拿醒悟过来，为时已晚。它拼命寻觅车房，但已被依视路甩在后面。在商海里，敏捷的快速行动是至关重要的。P8-10