向万科学管理

     它“连续三年问鼎全球住宅企业销售冠军”，被誉为“中国少有销售额突破千亿元的地产大亨”！ 低利润理论、制度化管理、信息系统、产品标准化…… 万科成功的管理体系如何布局？ 由郭亮编著的《向万科学管理》共六章节，主要内容为万科梦想：王石的烙印，全面扫描：万科管理的五个元素，制度原理：中西之间，君子游戏等。

     谈及管理，就不得不提万科。作为国内率先迈八干亿元规模的房地产开发企业，万科的管理变革颇具挑战性。它淡化了创业者的个人色彩，通过一套现代企业的管理模式不断开拓，成为中国企业的标杆。
     《向万科学管理》即是抓住万科拥有特色的管理这一点，详细而深人地探究了万科在人力资源、产权管理、战略制定、品牌管理、文化建设、结构流程等方面的管理方式，多层次、全方位地阐述万科管理的着力点。由郭亮编著的《向万科学管理》意在学习与借鉴万科管理的宝贵经验，让更多的企业逃脱管理之殇。
    

     郭亮，温州管理科学研究院研究员。现供职于国家某大型企业战略规划部门。曾供职于央视网、人民日报深圳记者站。曾为紫光集团、金融街等国内多家知名企业进行战略研究与活动策划。已出版《俞敏洪传奇》、《昌运复星——郭广昌的中国式商业故事》、《微博将带来什么》等著作。

序言  愿中国企业逃脱管理之殇
第一章  万科梦想：王石的烙印
  时代塑造的企业家
  高调却不乖张
  “赤道”以北
  穿过乱局
  找到生命线
第二章  全面扫描：万科管理的五个元素
  智慧：顺势而为的博弈
  核心：品牌与服务
  体系：规范本身也是革新
  格调：普世价值观
  借力：学习与合作
第三章  制度原理：中西之间，君子游戏
  中国特色的现代管理原则
  断裂与新生：万科产权之路
  不能凑市场的热闹
  中式企业“得道者”
  做政府想做的事
第四章  财务灵魂：金钱与罪恶并不同行
  25％利润上限：中国式长尾理论
  万科的企业财务观
  抵制诱惑，选择专一
  将“原罪”封箱沉海
第五章  人力模型：管理即管人
  让人管理万科，而非万科管理人
  激活每个人的内心
  对人的管理需有底线
  团队模型：急流勇退的秘密
第六章  文化核心：看不见的管理
  高度：管理企业的未来
  广度：满格的品牌
  深度：万科的社会力量
  力度：企业文化管理
  延伸万科——制度精神
参考书目

     时代塑造的企业家 那是一个优选的时代，却不是最坏的时代。与进入改革平稳期的今日相比，当时随处可见高昂的商业理想。深圳成了中国对外开放和改革精神的符号，从这里走出来的企业家身上几乎都带有相同的气质——遵循规则、相信梦想、忠于秩序和管理、有实证主义精神。
          王石也是被那个时代塑造的企业家之一。
          拓荒者 1776年，美国独立前夜，一本名为《常识》的小册子开始流传，这是独立的战斗檄文。128年后，美国《企业家》杂志选用其中的一段话作为发刊词，这段话也成了当代企业家的集体宣誓词。
          “我有权成为与众不同的人，我寻觅机会，但我不求安稳，我不希望在政府庇护下成为有保障的国民……我要做有意义的冒险，我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。” 这段话的妙处在于四海皆准。20世纪80年代，中国商业拓荒者的精神诉求也无外乎此。他们有理想、有追求，但从不坐等机会，也不好高骛远，幻想着用一个点子就可以改变世界。
          作为改革开放最早的拓荒者与见证人，王石和当时的其他创业者一样，都没有接受过类似商科这样的专业化教育。这令他更习惯于通过自己的经验和观察来理解这个世界，而不局限于从某一位老师那里习得的知识模型。这或许是时代给予他的优选财富。
          关于王石的创业历程，似乎无需赘述。和那个年代辞去公职下海经商的人一样，他也有这样的回忆，不同之处在于，他更像是一个被时代洪流裹挟而去的人。因为在最初转变职业的时候，他并未想过与体制内的身份一刀两断。
          那是一次偶然的机会，王石从铁路系统进人广东省外经委工作，尽管从事的是商业活动，但其身份更像今天的国有企业或者事业单位的办事人员。
         即便如此，他的工作和生活已经发生了巨大变化，一切都比过去更自由、更新鲜了。对于一个在机关里遍寻不着发挥空问的人而言，这种突然而至的兴奋感，让他“眼里看到的太阳仿佛每天都是新的”。
          然而，毕竟还是公职。尽管他尽心竭力，尝试着去做一些符合改革潮流的事情，但机关的管理和企业的管理是两个截然不同的概念，而且有着天壤之别的游戏规则，这样的状况似乎让这个曾经青春耽搁、一心想着“而今迈步从头越”的青年陷入了困境。
          时年已过而立的王石每天都早出晚归，努力工作。用他自己的话说，他想要把耽误的青春补回来。作为一个对外的单位，外经委在改革潮头的广东是一个非常具有开放精神的单位。在这样的天地里，脑子里充满想法和计划的王石本该获得一种靠前的满足感。
          最开始的时候，一切都显得很美好。1981年，王石所在的部门购买了两辆市面上首批销售的日本铃木摩托车，其中一辆就分配给了有过5年汽车兵经历的王石。这位意气风发的理想主义者“头顶安全盔，驾驶着红色铃木，在广州新建成的环市路上兜风，阵阵颤动的快感袭上心头”。
          然而，在最快意的时候，波折总会出现。
          舍弃体制内身份 1982年，广交会如约而至。其间，王石陪同科长安排接待一位重要的厂商。在外经委主任宴请那位厂商的宴会上，为了活跃现场气氛，王石未经允许擅自讲了一些轻松话题，赢得了外商的夸奖。王石自己也不免有了一些虚荣心的满足感。
          当时在座的主任和外商边吃边谈，也显得自在轻松，心情愉快。只是，后来发生的一切让王石的得意之感荡然无存。
          筵席散后，那位科长把王石拽到了一边，严肃地提醒道：“你怎么把主任的风头都抢去了，还有处长、科长，哪轮得到你表现？想想你平时的情况，是不是滋长着一种骄傲自满的情绪？‘枪打出头鸟’知道吗？要注意啊！ ” 对于科长当时的提醒，王石后来是这样说的：“在论资排辈的传统氛围中，我的自我实现、自我追求的工作表现欲受到了强烈的抑制。”经历此事之后，王石接近改变了。用他自己的话说，“自此，我上班不早到一分钟，下班到点前就收拾妥办公桌上的文件。只分配lO%的精力用在工作上，90%的精力用在业余爱好上，如越野摩托车、乒乓球和象棋。” 然而，令王石再次意外的是年终工作总结时领导对他的评价是：“这样的人不培养，培养什么人呢？”在领导眼里，“不务正业”的王石显得成熟稳重了。
          不知道这样的评价对于别人意味着什么，反正王石没有感觉到半点兴奋。他甚至觉得，90%的精力用于工作得到的是批评，10%的精力用于工作却换来了表扬和赏识，这简直就是对进取者的莫大讽刺。
          至此，刚人职时的兴奋和得意已然无存。王石想到了离开，这直接促成了后来他脱离体制内身份、下海经商的故事。
          这是一个寓意深刻的开端，而此后的所有轨迹和细节，都与此相连。若干年之后，王石对于政商关系的把握、对于商业行为的演绎、对公司治理的践行，都处于一种外表凌厉而内里沉稳的矛盾统一体中。……