高绩效管理者

致中国读者
HRoot专访
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前言高绩效：三驾马车合力并进
第一章  变革·学习·．改进
第1节  驾驭“狂飙式”变革
第2节  领导他人源于自我领导
第3节  绩效改进路线图
第二章  愿景·价值观·使命
第1节  关注焦点和环境
第2节  描绘你向往的未来
第3节  鱼缸因素：期望决定表现
第4节  寻找身边的钻石宝地
第三章  仆人式领导
第1节  如何关注客户和合作伙伴
第2节  超越狭隘的市场眼光
第3节  创新制胜：组建臭鼬工厂
第四章  组织改进大审视
第1节  紧急并不等于重要
第2节  改进应是一种习惯
第3节  流程再造，还是渐进改革
第4节  亲力亲为地领导团队
第5节  知识和技能的平衡
第6节  评估是锁，反馈是钥匙
第7节  结构和系统塑造员工行为
第8节  信息就是力量
第9节  金钱不能形成有效激励
第五章  改进仍需继续
第1节  培养变革倡导者
第2节  增加改进中的欢笑指数
第3节  个人领导力的自我审问
致谢
译后记  拥有个人和企业的“高绩效手册”

    当变革意味着学习、成长与提升时，它就会发挥出威力并受到广泛的欢迎；但当变革只是为了“变”而“变”或者会搞糟局面时，你就要尽量避免它。在最糟糕的情况下，有人会持中立态度或者抗拒最终能够给他们带来益处的变革；在最理想的情况下，大多数人(尤其是高绩效者)都赞同进行能够产生有益影响的变革。导致变革失败的更大障碍是缺乏纪律约束，不能坚持到底，从而无法获得提升，自身也体会不到变革带来的益处。大多数人都十分憎恨或强烈地抗拒被改变。
         为什么有些变革措施在一个组织中大获成功，而在另一个组织中却以失败告终或收效甚微呢?多年来，我一直在研究、调查和分析这个问题，并就此撰写了不少文章。从29世纪80年代早期起，社会上就频繁出现过许多组织改进工具、技巧和方法，它们兴起又消失。对我而言，最突出的五项(每个方面我都曾密切地参与过)是质量循环、追求很好、改进服务或质量、打造团队和组织再造。根据各种研究和在数千个组织中运用这些方法策略，我得出结论：领导团队们显然都曾经接触过或应用过相同的基础工具、技术或哲学。之所以结果大相径庭，原因在于使用方法各异。回顾这些研究时，我还清晰地意识到：在所有团队、组织和个人开展的改进活动中，执行遇挫和失败的主要原因大同小异。
         以下是12个变革失败的原因(排列次序不分先后)。像古木根系一样，这些原因盘根错节，交杂纠结，所以很难说清楚某个问题、某些问题领域或很多别的问题究竟是哪种原因造成的。因此，我将通过多种形式提及到这些导致失败的关键因素及其种类。
         决定团队或组织变革成功的最重要的因素，是组织领导者的行为。一般而言，成功的变革都是领导者高度参与的结果。因为这些领导者在以身作则的同时，往往会要求团队或组织成员按照变革方法行事。而有些团队或组织改进之所以会失败，则是因为它们的领导者大都只说不做，或者说多做少，甚至将具体的执行全部甩给他人。这些领导者通常只会夸夸其谈，有时甚至充满激情和极富煽动性，空谈关注客户、质量、团队、创新、重组、新技术、纪律和培训等方面的重要性。话虽如此，但在行动上他们却大声表明：“一方面我工作繁忙，另一方面我早就具备这些方面的能力了，而且还得去做更重要的事情，所以你们应该在这些领域内提高。”
         很多组织虽然采取了一系列的变革措施，但它们与足以使高管们夜不能寐的当务之急却毫无关联。组织所高举的是“改善情况”、提高人员参与度、打造团队并培养团队凝聚力及其他堂皇又含糊的旗号……它们过于宽泛，又缺乏针对性，使得成员往往无从下手。更严重的是，这些缺乏针对性的变革有时候会导致团队或组织的最终客户和合作伙伴无形流失。客户和合作伙伴的需求和期望应该是组织进行所有变革活动的推动力，而不是受到变革活动的排斥。另外，这些组织的改进工作也没有联系到个人、团队和组织的未来愿景、原则与目标。  许多管理者不清楚行动应该有正确的方向、“忙碌”必须有实在的结果。这就如同那位飞行员所说：“我有两个消息，一个好消息，一个坏消息。坏消息是我们迷路了，好消息是我们飞行得很愉快！”之所以会出现这种情况，是因为很多人用“量”(工作数量)而不是“质”(实际价值)来衡量绩效。很多组织开展的绩效改进活动收效甚微，恰如在飞机上让所有乘客挥动手臂来助飞一样。有家大型组织官僚作风严重，繁忙的行政部门管理团队在讨论他们干完了多少“待办事务”：“我们一定要记住去年我们部门经手了多少事项。”他们彼此骄傲地提醒着。可是真正有意义的事情又有多少呢?不久我就发现，他们列出的紧急事项多达37个，所有事情都需要现在着手去完成，所以很难取得有意义的进展。
         做事少的人往往显得更卖力。他们仿佛信奉法国骑兵的信条：“不知道该往哪里去时，就飞奔吧！”其实，和卖力工作相比，做成多少事情更为重要。
         在一家占据市场主导地位的全国性大型零售企业中，高管团队认为必须进行根本性的变革以提升客服质量和削减成本开支，干是他们聘来顾问，在仓储、物流、市场定位、店铺翻修、生产线改造、客服培训和信息技术等方面进行了一系列变革。然而，上述变革的重点并不具体，改革工作在执行过程中也缺乏协调，每个团队各行其是，只管自己的事务和项目，不同其他部门沟通。结果，大部分项目都在“政治”对抗、分化割裂和混乱中艰难前行。现在，该企业正在遭受市场新涌现出的高绩效竞争对手的沉重打击。
         不幸的是，上述案例并非个案，在卫生保健、金融服务和其他部门，此类例子比比皆是。很多变革过于狭隘和孤立。人们对问题往往缺乏全面和系统性的认识。改革团队总是在整个流程或系统的某个环节上进行改进工作。举例来说，人们常说的“全面质量管理”实际上是“部分质量管理”，。真正高效的质量改进活动会把“Q”(质量)从TQM项目中剔除，从而将“全面质量管理”变成“全面管理”流程。知行不合一
         几年前，我遇到一位经理人，他倡导高管们践行汤姆·彼得斯和鲍勃·沃特曼的《追求很好》一书的概念。可是那些高管读完此书之后，断定无须学习和应用书中的原则，并对自己的公司没有列入书中的“很好公司名录”表示愤慨。这名经理人说：“我当时真是哭笑不得。尽管他们也满口管理方面的流行词汇，比如‘价值导向’、‘贴近顾客’、‘以人促产’和‘杜绝瞎忙’等，但他们言行不一致，说一套做一套。最可怕的是，他们坚信我们公司已经很‘很好’了。”现在，这家公司举步维艰。
       ……