家族企业人力资源管理实务

《家族企业人力资源管理实务》重在帮助家族企业人力资源管理者解决以下困惑和难题：家族派系之争愈演愈烈，企业人心涣散；外来人才不被重用，很好人才频频流失；员工培训没有实效，或者只是为他人作嫁衣；绩效考核招来怨声一片，举步维艰；富二代不想接班，又没有值得信任的职！止经理人可托付…… 

胡八一博士，柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问，靠前有名管理咨询专家，管理咨询“落地派”创始人，中国股权激励靠前人，曾任松下电器、杜邦（中国）等公司不错管理职务，北京大学、清华大学、中山大学、浙江大学、华中科技大学、华南理工大学等多所知名大学特聘导师。主要荣誉：2007年中国行业发展杰出英才，2007年中国人力资源行业十大风云人物，2008年全国十大品牌培训师等。
已出版著作：《家族企业人力资源管理实务》、《组织架构与部门职能设计》、《8+1绩效量化技术》、《三三制薪酬设计案例精选》、《人力资源规划实务》、《纵横人心——中国企业十大管人难题》、“柏明顿9D股权激励”丛书等。 

序
第一章 透视家族企业管理弊端
家族企业在发展过程中实行的家族式管理模式，是一个套在家族企业身上的桎梏。一旦企业走上发展之路、规模不断扩大时，家族式管理模式便会诱发一系列的问题。
家族式管理成为发展桎梏／3
人力资源部形同虚设／8
招聘的尴尬：为何总被人才“抛弃”／10
员工培训难道只是做做样子／13
绩效考核为何难见成效／16
家族企业文化面临的挑战／20

第二章 突破家族式管理的枷锁
建立现代人力资源管理制度，就必须破除家族式管理。但我们讲的这种破除，不是对家族式管理模式“斩草除根”，不是对它一味否定，而是做到扬长避短，最重要的是让外来人才产生归属感。
家族式管理的优势与弊端／25
家族企业如何跳出派系怪圈／28
不让“嫡系部队”成为绊脚石／32

第三章 走出人力资源管理困境
企业老板对人力资源部的工作及制定的人力资源战略抱着怀疑态度，总觉得人力资源管理是最没有技术含量的工作，家族企业与生俱来的管理困境，导致企业人力资源部虽然是正常设置的部门，但在管理上却处于尴尬的境地。
建立名副其实的人力资源部／39
人力资源管理模式如何转型／46
家族企业人力资源管理常见误区／53

第四章 千方百计留住优秀人才
虽然有不少家族企业为招聘优秀人才做出了很大努力，但结果却差强人意，良将难求，留人更难，家族企业的人才流失不再是个别现象，而是已经成为制约我国家族企业进一步发展壮大的难题。
不拘一格吸引优秀人才／63
谁动了员工的稳定性／69
想方设法留住优秀员工／76
集体跳槽，家族企业的致命之伤／90
悦纳和重用职业经理人／95

第五章 走出家族企业培训误区
越来越多的家族企业认识到培训的重要性，希望通过培训提高员工技能，增强企业核心竞争力。但实际中常常是企业老板投入很多人力财力，却因为很多主观和客观的原因，导致企业培训效果大打折扣。
家族企业要加大员工培训力度／111
家族企业培训为何成为“鸡肋”／115
用低成本达到很好的培训效果／122
努力构建学习型家族企业／124

第六章 突破绩效考核的“瓶颈”
一些家族企业虽然实行了一整套规范、系统的绩效考核制度，可考核一段时问后，企业和员工都开始松懈下来，失去了实施绩效考核的热情，一些员工内心还有了一些反抗情绪。
如何实施科学的绩效考核／133
家族企业绩效管理的困境／138
如何确保绩效考核落地执行／142
如何让绩效考核实现多方共赢／147
“8+1”绩效考核量化技术与案例／150

第七章 薪酬制度的优化设计
家族企业的薪酬设计，考虑最多的是能否体现出公平性、补偿性、透明性原则等，而对整个薪酬设计缺乏科学、合理的战略规划。家族企业在薪酬设计时，必须要抓住薪酬设计上的关键环节，及时走出薪酬管理上的认识误区。
薪酬设计常见的七个问题／155
不要让薪酬成为抱怨的根源／160
“三三制”薪酬设计技术／162
导入柔性的薪酬计量方法／165
家族企业如何“玩转”调薪／166
股权激励：企业的“创富机器”／170．

第八章 变文化软肋为文化软实力
家族企业文化是以家族成员的利益为重，对外来人才缺乏人文关怀，很多都是企业家的个人观念和管理方式的总结和提炼。这样的家文化缺乏感召力，外来员工也难以融入这样的家文化里，外来员工面对的是“文化沙漠”。
“家天下”文化的具体表现／177
家族企业的文化软肋／179
创新企业文化的“绿洲”／182
找到四个文化融合点／185

第九章 建立健康和谐的人际关系
我国家族企业以血缘关系为主的人际关系，能够很好地形成企业内部的凝聚但是随着家族企业的发展壮大，家族企业的人际关系，正在考验着企业家的管理智慧。
家族企业人际关系的特点／193
人际冲突：化干戈为玉帛／199
接班人如何走出人际关系困惑／204
正确处理“办公室政治”／210

第十章 顺利完成代际传承
传承问题，其实是家族企业发展中最敏感又深感头疼的问题。家族企业的传承大戏能否唱得好、唱得响亮，将决定家族企业能否顺畅延续，能否获得更强劲的生命力。
家业传承是个难题／217
子承父业还是聘用职业经理人／221
“富二代”为何不愿意接班／228
理性面对接班人传承／230

附录
企业家族化程度测评题／235
中高层人员在家族企业中的匹配程度测评题／241
“8+1”绩效量化技术案例精选／248 

    某陶瓷公司的营销总监给柏明顿公司的一位顾问师打来电话说，终于离开这个折磨人的家族企业了。这位总监2010年4月跳槽到这家陶瓷公司，本想创造一份业绩，让周围人对“空降兵”刮目相看。没有想到，加盟企业两个月，不仅工作开展不起来，整个人也被复杂的人际关系折磨得疲惫不堪。
    这位顾问师也曾经接到一个企业家的电话，委托顾问师帮忙介绍一个运营副总，顾问师问他：“去年不是才引入一个副总经理吗？”企业家说：“唉！一言难尽啊！那位副总在公司干了半年，就与我的亲戚和老员工闹得很僵，我只能‘挥泪斩马谡’啊！”
    家族企业在创业初期，管理经营权高度集中，这样做的好处是决策快，能够很好地抓住发展机遇，也节约了营运成本，对资金实力并不雄厚的中小型家族企业来说，无疑是很好的选择。因此，在这一发展阶段，对管理能力较强但待遇要求动辄十万、上百万元的企业管理“空降兵”，家族企业往往并不“感冒”，即使勉强请来职业经理人，也会设置很多权力上的障碍，归根结底，家族企业对“空降兵”还是有些排斥。
    当家族企业发展到一定的规模时，家族式管理开始暴露出薪酬设计落后、绩效考核效率低、人才流动快等弊端。家族企业为了自身的生存和发展，不得不放下架子，委以高薪招来富有管理经验的“空降兵”，指望通过他们把家族企业的管理引入一个规范、科学的轨道，以获得更大的发展空间。
    但“空降兵”与家族企业之间的磨合，是一个十分艰难的过程。其结果往往是“空降兵”与家族企业在艰苦博弈后，总是遭遇“滑铁卢”，很终落得两败俱伤的下场。
    ……