向张瑞敏学什么

    李野新，中国资历品牌爆冷实战专家；古今中外智业传播机构创始人；中国生产力协会专家委员会专家；北京大学管理案例研究中心特聘讲师，十余年健康产品营销实战经验，北京大学医药行业EMBA，是理论与实践双栖实力派营销专家；首届中国企业职业经理人“中国十大拥有影响力职业CEO”之一；“中国十大杰出营销经理人”之一：历任远东药业集团总裁，东北虎药业‘香港上市公司’总裁，修正药业集团生物公司总经理助理、策划总监、营销常务副总经理等高层管理职位、系博锐管理在线、华夏营销网、中国营销传播网、中国培训师网、中国策划专业网、中国直销传播网等30多家专业营销网站特约专家和专栏作者。

第一章  无形胜有形——向张瑞敏学企业文化
  天下万物生于有，有生于无/3
  敬业报国，追求很好/5
  企业家文化/7
  海尔大学/9
  融入全球不同的文化当中/11
  创新是海尔文化的核心/14
  知易行难/15
  道法自然，天人合一/18
第二章  先谋势，后谋利——向张瑞敏学战略管理
  及时进行战略转移/25
  企业能力是多元化经营的基础和前提/27
  东方亮了再亮西方/29
  “三个三分之一”战略/31
  先谋势，后谋利/33
  人单合一/35
  追求很好运营/37
第三章  二次决策——向张瑞敏学决策管理
  二次决策/43
  先难后易/44
  速度决定企业生死/46
  必须有第三只眼睛/48
  联合舰队模式/49
  海尔的信息化革命/51
  靠合适的时机进入/53
第四章  人人是人才，赛马不相马——向张瑞敏学人才管理
  赛马不相马/57
  一流的素质才能造就出一流的产品/59
  必须走权力分散化这条路/61
  优秀的员工从不在工作中寻找任何借口/63
  海尔是海/64
  创设互动的学习型团队/66
  最根本的就是人的国际化/68
第五章  兵无常势，水无常形——向张瑞敏学竞争策略
  要在国内获得竞争优势/73
  海尔不打价格战，要打就打价值战/74
  集中优势兵力打歼灭战/76
  保持高于竞争对手的水平/78
  以变应变，以变制变/80
  不争而善胜/81
  对抗不如对话，竞争不如竞合/83
  要想与狼共舞，就必须变成狼/85
第六章  制造壁垒，制造完美——向张瑞敏学质量管理
  不搞电子商务就没有出路/89
  产品满足当地消费者的需求/91
  有缺陷的产品就是废品/92
  海尔质量管理的三个阶段/95
  打造自己的技术，创新自己的技术/97
第七章  管理无小事，永远如履薄冰——向张瑞敏学危机管理
  永远战战兢兢，永远如履薄冰/103
  把危机消灭在萌芽阶段/104
  不敢面对风险其实就是优选的风险/107
  要把问题处理得今后不再发生/109
  没有问题就是优选的问题/111
第八章  天之道，不争而善胜——向张瑞敏学创新精神
  创新无止境/115
  创新是新经济的核心/116
  创造资源，美誉全球/118
  没有思路就没有出路/120
  人人都应成为创新的主体/122
  以速度和差异化去实现与客户的零距离/124
  自我创造性破坏/126
  企业要自以为非/128
第九章  没有个人崇拜，只有市场认可——向张瑞敏学领导理念
  从不回头欣赏自己的脚印/133
  没有什么比御驾亲征更有效/134
  太上，不知有之/136
  只要找到路，就不怕路远/138
  “悟”，非常重要/140
  繁殖领导力/142
  淡泊明志，宁静致远/144
  企业无“守”势/146
第十章  品牌=命牌——向张瑞敏学品牌管理
  海尔，中国造/151
  名牌就是企业的生命/153
  不为创汇，为创牌/154
  起步虽晚，起点要高/156
  要成为国际品牌运营商/158
  名牌没有国界，企业没有边界/160
  海尔品牌走出去分三步走/162
第十一章  用户资源为王，绝不对市场说不——向张瑞敏学营销攻略
  最值钱的是用户资源/167
  全是市场说了算/168
  优选入，再做大，再做强/170
  创造市场，创造用户/172
  海尔的营销网络是灵活多变的/174
  用户永远是对的/176
  海尔服务，真诚到永远/178
第十二章  日事日毕，日清日高_向张瑞敏学oEc模式
  天天上上下下持之以恒/183
  20％的管理人员起着关键的作用/185
  先变“硬”，后变“软”/187
  反复抓、抓反复/189
  斜坡球体论/191
  没有激动人心的事情发生/193
第十三章  正确地做事，做正确的事——向张瑞敏学流程再造
  流程再造就是企业的一场革命/197
  用市场链打造无边界的企业/199
  激活源头的活力/202
  建立有序的非平衡结构/204
  一站到位，一票到底/207
  每个人都成为一个SBU/209
  把起点定在订单上/212
第十四章  世界是平的，海尔是平的——向张瑞敏学全球化策略
  海尔的全球化还只是刚刚开始/217
  中国第一家跨国公司/218
  世界是平的，海尔是平的/220
  跨国并购/222
  每个人的全球化/223
  全球化品牌战略/225
主要参考书目/228

    海尔优选经理人年会的优选特点是，海尔的培训是互动的：在海尔这个年会的日程表上，没有洽谈、订货的字眼，现场也听不到翻译们那些讨价还价的激烈语言，海尔将这种接近自由的交流称为互动——商商互动、技商互动、工商互动。
    海尔文化感动着每一位海外海尔经理人，而海外海尔经理人的经验和信息对靠前化经验尚不丰富的海尔来说也是一笔不小的财富。经过这样的交流，靠前与国外经理人互动，通过沟通、碰撞达到更高层次的通融，大家共同搭建一个海尔，共享一个世界品牌的平台。
    海尔还十分注重文化的仪式感。2001年6月17日，来自优选65个国家的360多名海尔海外经销商代表与张瑞敏、杨绵绵一起，在海尔合欢林举行五大洲海尔挂牌仪式，并将标有海尔旗和世界地图标志的美洲海尔、欧洲海尔、亚太海尔等各大洲铜牌挂在了合欢树上。这是海尔种植的首批“合欢树”。张瑞敏在仪式的致辞中说：“我们在世界地图每个与我们合作的国家的位置上种一棵合欢树，合欢树在中国的意思是合作双方能够双赢！我们希望每个合作者在当地都是很成功的！在每个洲我们都栽一棵雪松，雪松意味着长青发展！我们选了一个很好好的日子——今天下雨，在中国这叫作‘化水为才’，我们希望每个合作者都能够在当地获得优选的收益。”
    看到自己所在国家的版图上种植的合欢树，沙特海尔经理人激动地说：“海尔的发展一年比一年快、一年比一年好，希望合欢树快快长大，像双方的合作一样迅速成长！”
    真正的靠前化企业，仅仅有产品销售到海外还不是接近靠前化，只有融合世界各地的本地化特征才能形成企业的优选化文化。为了加快靠前化战略进展，张瑞敏的做法是先把洋人海尔化，再把海尔洋人化，再用海尔化的洋人来实现海尔靠前化目标，其中很关键的环节是怎样让洋人认知、认同海尔的企业文化与价值观。
    1999年4月30日，海尔在美国南卡罗莱纳州的坎登(("amden)建成了它在北美的靠前个家用电器的生产基地。工厂里一共有200多名员工，除了总裁和财务主管两个人是从青岛海尔派来的之外，其余员工是美国人。曾有记者问张瑞敏在美国办厂有什么意想不到的困难？张瑞敏认为，其中一大困难就是海尔的管理会不会被外国人所接受，中美有文化差异，不仅有文化差异还有制度上的差异。美国的工会、美国的工人本来对中国就有一些敌视或者有一些误解，都可以误打到海尔的头上来。而海尔优选的办法就是借鉴多方面的东西，包括中国企业在那里的失败教训，以及其他外国企业在那里的成功经验。
    在工厂里，海尔文化在很多场合都得到了强化，例如海尔旗与美国旗庄严地并排挂在车间上方；车间里很多译成英文的、象征海尔精神和理念的标语醒目而激动人心；还有海尔早期创业史的照片和一尊展现张瑞敏下令砸76台电冰箱的雕塑。
    “在美国，你很终的目标就是要别人认同你的文化。”张瑞敏认为，如果用压服的方法肯定不行，所以要找出两者共通的东西。美国人就是要突出个人价值，比如在美国工厂的布告栏上会贴有很多激励员工的照片。如果在中国，贴上员工个人的照片员工会很高兴，但在美国这还不够，要贴上员工全家的照片。
    当然，也并不都是顺着来，开始时张瑞敏担心让美国人下班时排队搞自我清查，听起来有些天方夜谭，可美国员工对此没有任何反感，相反他们认为这就是海尔文化，重要的是海尔人一直就是这么做的。但海尔坚持自己的企业文化时，也会根据美国的情况做些调整，比如，表现出色的员工在胸前佩戴笑脸的徽章，不过在青岛工厂里使用的哭脸徽章在这里就不见了。
    2001年4月5日，为感谢美国海尔工业园给当地经济发展所作出的贡献，南卡罗莱纳州卡绍县政府决定无偿将美国海尔园附近的“协作大道”命名为“海尔路”，这是美国专享一条以中国企业品牌命名的道路，也是抢先发售以中国品牌产品的名字在美国命名道路，它象征着中国品牌产品在靠前上的崛起和得到美国消费者的认可。……