张瑞敏谈战略与管理

    前言／1
第1章  “人单合一"：号准全球商业脉搏——张瑞敏论管理思想／1
    全球商业脉搏：“人单合一”／2
    “人单合一”：为什么／5
    基础：直销直发／7
    结果：“正现金流”／9
    “人单合一”：解决速度与精准统一的问题／13
    “人单合一”的实现／13
    “三个零、三个A”／17
    自主经营体机制／19
    延伸阅读  张瑞敏：让每个人成为自己的CEO／24
第2章  每个员工都是SBU——张瑞敏论管理理念／29
    斜坡球体论／30
    每个员工都是sBu／31
    “T模式”／37
    全员自主管理／39
    OEC管理模式／41
    每天是一个百米冲刺／43
    延伸阅读  张瑞敏：巾国式管理的三个终极难题／45
第3章  善弈者，谋势——张瑞敏论企业战略／53
    名牌就是“命牌”／54
    多元化实践／57
    国际化战略／61
    全球化品牌战略／64
    战略定位：很好运营／67
    跨国公司需要产融结合／69
    “横向联合”／72
    亮了东方，再亮西方／74
    延伸阅读  张瑞敏：全球化品牌战略的三道坎／77
第4章  “三只日艮”理论——张瑞敏论经营管理策略／79
    速度制胜／80
    以变应变／81
    “三只眼”理论／84
    “卖海鲜”策略／88
    结构要紧随战略／91
第5章  人才观——张瑞敏论人才战略与管理／95
    人人是人才／96
    管理者只需要给予公平／99
    人才的“1+1+N”／105
    “海豚式”升迁／107
    调动每个员工的积极性／109
第6章  创新是企业核心竞争力——张瑞敏沦创新战略与管理／111
    创新是企业核心竞争力／112
    方向：战略创新／116
    先导：观念创新／119
    手段：技术创新／124
    保障：组织创新／128
    目标：市场创新／13l
    从创新产品到创新国际标准／134
第7章  企业发展的灵魂是企业文化——张瑞敏论企业文化／139
    “自我否定”／140
    对两部分人的尊重／142
    创新植入员工心中／145
    激活休克鱼／147
第8章  六西格玛的品质——张瑞敏论品质管理与营销战略／151
    六西格玛的品质／152
    先有市场，后建工厂／155
    先卖信誉，后卖产品／157
    不打价格战，打价值战／160
第9章  “先难后易”——张瑞敏论国际化与全球化／163
    以差异性产品“走出去”／164
    靠创新速度来打造世界名牌／167
    以出口创牌为导向／170
    国际化就是本土化／174
    “先难后易”／178
    “安营扎寨模式”／180
    在国外的主流市场成为主流品牌／185
    海尔冰箱进口中国／190
第10章  信息化是“世界语”——张瑞敏论信息化战略／193
    企业的信息化：以用户为中心／194
    信息化的企业：大规模定制／195
    现代企业的肌肉：物流／198
    海尔“市场链”管理模式／203
    第四次大变革：一千天再造海尔／206
第11章  大企业病的困扰——张瑞敏论企业困境／211
    解决大企业问题／212
    学会“冬泳”／215
    将制造业归零／219
    延伸阅读张瑞敏：海尔是海／222
第12章  要做“造钟师”——张瑞敏论领导之道／223
    战战兢兢，如履薄冰／224
    不断开“悟”／226
    做一个“造钟师”／228
    潜到水底下去看／231
附录一  张瑞敏：海尔实施流程再造提升企业核心竞争力／233
附录二  张瑞敏：如何在互联网时代创造一个新的品牌／237
附录三  张瑞敏：跨国三问：目标、对手和对象／240
附录四  张瑞敏：海尔20年持续发展得益于处理好三个关系／243
附录五  张瑞敏个人简介／250
参考文献／251
后记／254

    全球商业脉搏：“人单合一”
         啤酒游戏，是20世纪面年代MIT(麻省理工学院)的Sloan管理学院所发展出来的一种类似“大富翁”的策略游戏。Sloan管理学院的学生们，各种年龄、国籍、行业背景都有，有些人甚至早就经手这类的产／配销系统业务。然而，每次玩这个游戏，相同的危机还是一再发生，得到的悲惨结果也几乎一样：下游零售商、中游批发商、上游制造商，起初都严重缺货，后来却严重积货，然而，消费者的需求变动，却也只有第二周那一次而已！
         管理大师彼得·圣吉在《第五项修炼》中如此描述：近20年以来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中被玩过好几千次……首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增加。随后好不容易达到订货量，大批交货，但新收到的订购数量却开始骤降。到实验(啤酒游戏)结束之前，几乎全部参加游戏的人，都坐着他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有好几百箱，望着批发商每周8箱、10箱的订单而一筹莫展。
         彼得·圣吉总结道：如果成千上万、来自不同背景的人参加游戏，却都产生类似的结果，其中原因必定超乎个人因素以上。这些原因必定藏在游戏本身的结构里面。
         海尔CEO(首席执行官)张瑞敏认为，海尔以前也存在过“啤酒游戏”中的这种情况。他说道：
         过去，总部定了一个什么事，下达到了北京，北京又下达到了西单，很具体的，比如西单今年要卖多少。西单就报上来了，我们会和西单沟通，大概的工作就是如此。但这个事有时可能完不成，有时可能提供的资料不对。反正到了年底，你应该完成100万，但实际只完成了80万，80万就80万了，那也没办法。但现在必须用信息化的手段把每天要完成多少显示出来。这点我认为不光是海尔，所有中国企业都存在非常大的差距。包括在国际市场上做得很好的国际化企业，到中国来也碰到了同样的问题。比方说很多的欧洲公司、美国公司，它们都做得不错，但到中国来了之后就有问题了。为什么呢？它们信息化这块做不上去。
         过去是一级一级报数，很可能最后如果搞不好就变成一级瞒一级，一级糊弄一级，企业也是司空见惯。很可能当你发现这个数不对的时候，已经不可弥补了。
         啤酒游戏的最终结果是产生了大量的库存压力，除了企业缺乏系统思考的原因之外，就是因为没有人对订单是否有主承担责任并有效地和激励挂钩，让订单增值。海尔的“人单合一”是解决“啤酒游戏”的有效管理模式。
         张瑞敏在其文章《自主品牌——企业创新发展的目标》中写道：
         世界名牌最终要靠人来创造，而优选限度地发挥人的作用要靠管理创新。管理创新是技术创新和市场创新的基础。海尔从OEC管理模式(日事日毕、日清日高)，到流程再造、人人成为自主创新的SBUt：战略事业单位)，在管理模式上的“创造性破坏”一直在持续。基于全球化战略的新思考，海尔在继承以往管理模式和企业信息化的基础上，最近又提出“人单合一”的管理思想。“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是人与市场目标合一，使每个员工成为创造市场的SBU(战略事业单位)，每个人面对市场经营。减少库存和应收款被认为是全世界企业共同的难题，而国外管理学界认为，海尔的“人单合一”模式正是解决这一难题的创新思路。
         2005年，张瑞敏进一步提出“海尔模式即人单合一”，强调人和市场的统一，速度和准确度的统一。2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上说道：
         “人单合一”就是每个人都有自己的订单，都要为订单负责，而每一张订单都有人对它负责。很多订单之所以变成“孤儿订单”，就是因为没有人对它负责。库存、应收也都是这样造成的。所以，我们首先要理解：订单就是市场，也就是说每一个人要与市场结合在一起。既然如此，那么人的素质高低就与订单质量的高低成正比。也就是说，人的素质越高，订单的质量也越高，就会获取更多有价值的订单，而且不产生库存、不变成应收账款。订单在市场创造的价值，体现的是人的价值。因此，我们每个人的收入就应该与订单结合在一起的。“人单合一”，就是人与市场结合到一体，然后每个人都成为创造市场的“SBU”(战略事业单位)，都面向市场进行经营。
         2005年9月，张瑞敏在海尔全球经理人年会上演讲道：
         海尔在全球市场上取胜的发展模式是什么？就是“人单合一”。“人单合一”模式的内容是什么？就是“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。也可以说，“人单合一”是参与市场竞争的模式；“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件；“正现金流”至少在目前而言是“人单合一”一个最重要的结果。
         从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司(GE)开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业2010年也如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。海尔依靠什么让通用电气青睐有加？表面上，是海尔的销售渠道，但归根究底，对海尔“人单合一”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。
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