绿金时代-妙趣横生的绿色经济

《绿金时代:妙趣横生的绿色经济》不是一本教你如何环保的书，也不是教你如何去做企业社会责任的书。在绿色将要成为基本生存法则的明天，将对环境的考量纳入到企业战略体系中来，已经不是一个可有可无的选择。这也不是远在天边的警示，而是必须立刻要采取的行动。如果你只是坐在篱笆上观望，那么你可能面临在新一轮竞争中被淘汰的命运。
绿色经济并不高高在上，它就在你我身边；
田园牧歌与可持续发展也并非不能同时实现。
这是一个正在到来的绿金时代，一个“未来绿世界”！
哥本哈根气候会议，优选异常气候现象的频繁发生，都使得气候变化越来越成为公众所热切关注的话题。它改变的不仅仅是能源模式，公众的认知，还会带来无限商机。绿色经济所带来的一系列规则的变化，正把优选商业导向一个新世界，一个正在到来的绿金时代。

《绿金时代:妙趣横生的绿色经济》在靠前采访一手资料的基础上，梳理了近年来世界各地的城市、公司、个人对绿色经济的实践。作者采用大量的案例，从沃尔玛的供应链到中国的光伏谷、从新兴的洗涤剂生意到绿意盎然的新西兰农场……绿色经济为未来之大趋势，因为它不仅是商业领域新的盈利点和商业未来方向，更是惠及大众的一种生活方式。

孙海燕：2003年毕业于瑞典卡尔马大学，获得MBA学位。1998年毕业于复旦大学世界经济系，获得经济学士学位。曾任《东方企业家》不错编辑、《21世纪商业评论》资历记者，主要负责靠前财经报道，擅长在国家综合竞争力领域的全景式报道，曾深入采访过北欧四国、日本、新加坡、埃及、以色列、澳大利亚、新西兰、哈萨斯坦、越南、巴林等国。在多年的靠前财经报道生涯中，特别关注绿色经济话题，多次策划与之相关的靠前商业报道专题，如《预热哥本哈根》、《下一站：绿色能源》、《可持续发展的绿色城市》等。
孙杨：2004年毕业于北京师范大学编辑出版专业和英语专业，获双文学学士学位。现任《靠前财经日报》产经中心责任编辑。曾任《东方企业家》资历编辑，负责“社会企业家”“企业公民”“商业设计师”等栏目，长期关注绿色经济、企业社会责任与可持续发展话题。策划过《计算水足迹》、《中国光伏产业：盛世危言》等话题性报道，参与《预热哥本哈根》、《气候变化：挑战，还是机会》等写作。深入走访朝鲜、台湾地区、新加坡等地，策划并采写区域经济类深度报道。

推荐序一/Ⅴ
推荐序二/ Ⅺ
前言/ ⅩⅢ

第一章 现在的路行得通吗？
明天的孩子/ 003
两大危机背后的隐秘关联/ 012
后哥本哈根时代/ 017

第二章 绿色经济 与谁相干
由碳而生的市场/ 027
谁为碳操心——有人欢喜有人忧/ 032
生态社会：乌托邦？/ 036

第三章 当“生态革命”取代“工业革命”
“变卖为租”引发的联想/ 043
换一种身份/ 051
小人国的故事——迷你化背后的低成本/ 059
正在变短的供应链/ 067
行走在未来/ 074
游戏规则的抢先制定者/ 080
“裸装”盛行时/ 089
变聪明的世界——数字化新时期/ 095
每个人都是造物主/ 102

第四章 绿公司秘籍
材料革命/ 111
技术依然至上/ 117
为环境埋单，是成本还是投资？/ 123
供应链上的绿色合力/ 132
别无选择的转型/ 141
蚂蚁绊大象/ 150
做绿色生意的生意/ 156
全民总动员/ 165

第五章 硅谷的钱会变绿吗?
未来20年，钱往哪里流?/ 171
激进的绿投先锋/ 177

第六章 另一种不可忽视的力量
为什么戈尔要拍《难以忽视的真相》？/ 183
从企业家到社会企业家/ 188
与你的敌人合作/ 194
由一个细胞引发的管理思想/ 200

第七章 看得见的手
为什么丹麦成为第一个可再生能源国？/ 207
新西兰：“100%纯净”的国家品牌/ 211
南澳洲的雄心：走向国际的绿色技术产业/ 218
新兴的中国光伏谷/ 223

第八章 为什么城市的人想回归田园生活？
绿色转型“双城记”：哥本哈根+马尔默/ 231
新加坡：花园城市启示录/ 238
鹿特丹：从与水抗争到临水而居/243
生态小城：未来理想生活的试验田/ 247
库里蒂巴市长的远见/ 252

第九章 樱桃树的故事
另外一种设计模式：从摇篮到摇篮/ 259
绿色设计会变得主流吗？/ 265
民主创造，草根制作/ 270
老祖宗的房子风水更好吗？/ 276

第十章 你会是绿色消费者吗？
有机=更贵？/ 287
为什么要住碳中和酒店？/ 291
你的偶像绿色吗？/ 296

后记一/302
后记二/305
参考资料列表/307

    第四章 绿公司秘籍
    材料革命
    巴塔哥尼亚（Patagonia）只是一家户外用品生产商，为什么美国前总统林顿会以穿它家的衣服为荣呢？因为巴塔哥尼亚很早就吹起了资源再生的号角，它所用的棉花都是天然绿色生态棉，它回收大量的矿泉水瓶制造新材料服装，同时反对使用会使土地恶化让人致癌的化肥和农药。而像巴塔哥尼亚这样关注材料本身的绿公司，实际上为数不少。
    小公司的大气候
    萨莉？福斯（Sally Fox）并没有想到自己有朝一日会成为产业创新的领军人物，更不会想到她那为了不断改进材料的初衷，竟然会改变一个产业的格局。她的天然有色棉花公司向世人证明了这一点：在生态经济体系逐渐构建的过程中，小公司可以通过材料革命成就一番霸业。乱世必定是英雄辈出的时代。
    有色棉花并不是到近代才出现的，早在公元前2700年，人类就在印度、巴基斯坦、埃及和秘鲁等地种植彩色棉花。但并不是所有的棉花都易于纺织。大多数棉花的棉绒很好短，而且很细，只能用手纺织，无法用机器来操作，所以这是一项复杂而费时的人力劳动。自从人类进入工业时代，开始大规模生产之后，这种方式立刻被淘汰。而在棉花中只有白色棉花顺应了这个潮流，因为白色棉花的棉绒长，能够和机器完美地“配合”，所以自此人们不再提彩棉制衣的事。
    然而，白色棉花并不是产品，在它变成牛仔裤、衬衫和T恤之前，必须经过漂白、染色等工序，因此对环境造成巨大破坏。而且棉花本来就是世界上受污染很多的农作物之一，它的种植面积占世界上2%的土地，却接受了26%的杀虫剂。萨莉做了一件当时所有人都认为是不可能的事情，就是寻找白色棉花以外适宜生产的有色棉花，替代那些经过化学处理的白色棉花。
    萨莉可以称为纺织天才，她能从任何材料中纺出纱线，无论是机器里剩余的棉花还是小狗的毛发。萨莉毕业于加州大学里弗赛德分校，她的靠前项工作是独立栽培棉花。在工作的过程中她发现了棕色棉花的种子，不过因为当时棕色棉花没有市场，所以没有人关注。而萨莉却有着不同的想法，从此她开始了漫长而且乏味的研究工作，那就是将棕色棉花与其他品种杂交，从而使其更易纺织。20多年前，当她埋头在自家后门廊培育棉花时，她是个十足的科学家；而如今，当她的产品成为斯特劳施、Esprit以及Levis公司的畅销产品时，她变成了具有远见的企业家。
    萨莉将棕色棉花与阿卡拉-皮马以及海岛品种杂交后，创造出了易纺织的长纤维棉，她为自己的作品申请了专利。1989年她成立了Fox Fibre公司，做成了靠前笔生意——将自己的新发明卖给一家日本工厂。后来，Levis，公司开始倡导“天然”牛仔裤，大量采购Fox Fibre公司的产品，萨莉的订单越来越多。
    萨莉的天然有色棉生意并非一帆风顺，她的新产品损害了那些生产白色棉花的农场主的利益，他们开始联合起来对付她，萨莉不得不将工厂搬到亚利桑那州。在那里，她依然遭遇同样的问题，不得不再次搬迁。更糟糕的是，随着优选化的发展，那些原来在日本和欧洲的大的纺织工厂都渐渐搬迁到劳动力低廉的东南亚国家，她逐渐失去了昔日很重要的客户。不过她要生产天然棉花的想法却丝毫没有改变，她在孤独地坚持着。
    萨莉的转机在世界各国都开始注重环保的今天再次出现。如今，一些印染厂因为向农田里倾倒污水而导致庄稼死亡的负面报道不断见诸报端，这类重度污染的工厂越发难以用以往的模式继续生存下去。人们开始意识到，要想长远发展，使用的材料是更为聪明的选择，Fox Fibre公司迎来了第二个春天。
    虽然Fox Fibre公司曾经流失了一大批大客户，但却得到了很多中小客户的支持，而且这些公司都有着与萨莉相同的发展理念。有一对来自墨西哥的兄弟，他们的祖父在很早以前建立了一个纺织厂、一个印染厂以及终端的服装零售店。然而，当这兄弟俩准备接管家族生意的时候，村里的淡水供应系统被印染厂破坏了，工厂在压力下被迫关闭。现在他们希望与Fox Fibre公司合作以重振家族企业，并告诉村民们，纺织厂不污染环境也可以生产出好的产品。
    在新的生态经济体系即将成为社会主流时，像萨莉这样的企业家将笑到很后。材料革命是那些想变“绿”的公司靠前步可以去尝试的事情。萨莉并不是创造了一种全新的材料，她只是把已有的材料加以改进并且商业化，这种做法是具备极大的可复制性的。
    跨国公司在危机下的自救
    在Fox Fibre公司的案例中，我们看到一家小公司如何抓住机会，通过一种革命性行为成为业界翘楚。Fox Fibre公司有效颠覆了人们原有的思维，它通过坚持，确立了自己在行业内的靠前地位。这是小公司的胜利。而对于那些已成名多年的大公司来说，“材料”本身依然可以成为一个突破口，成为公司自我转型的一个工具。
    10年前，耐公司的一个优选材料部门的领导人达西？温斯洛在公司内部对耐了一项全部鞋类产品所使用的材料进行毒性研究。之前，耐公司并不了解在那些漂亮的鞋子里究竟藏有多少毒素。研究的结果令人吃惊，耐气垫鞋中所使用的“空气”主要是由一种叫做SF6的物质构成，这是一种比二氧化碳寿命更长的温室气体，对环境危害相当大。另外，在耐公司所有鞋子的生产过程中使用的黏合剂和溶剂会严重危害工人的健康，而当鞋子被丢弃后，还会对产生潜在的危险。一向以运动、健康形象示人的耐公司遭遇巨大的尴尬。虽然只是公司内部做的调查，但是如果这个问题不加以解决，公司是无法长久发展的。于是，达西牵头在公司进行了一项耗时很久的材料革命。
    达西开始和公司数百位主设计师交谈，他们之中拥有影响力的人士曾设计了耐公司引以为傲的产品。他们开始商量，如何生产一双“零毒素”的鞋子。这是一项艰巨的任务，以前从没有人做过类似的事情，因为从没有人认真考虑过鞋子里的毒素给公司将来的发展以及环境会带来的负面影响。而难能可贵的是，耐公司的设计师们都愿意响应她的号召，并且把零毒素作为一项重要的目标来实现。
    他们从几个方面来改善：靠前是在鞋子生产的过程中使用有机棉产品，第二是在制作过程中尽量避免使用黏合剂和溶剂；第三则是通过可回收、循环再利用，优选限度地锁住产品的“毒素”。如今，耐公司已经拥有了一套全新的系统，对产品生产过程中所使用的废物、毒素、水和能源进行评估。这套系统并不仅仅适用于鞋类产品，而是针对所有的产品：等级分为品牌、银牌、铜牌以及没有奖牌。
    迈尔？乔丹系列的乔丹气垫鞋是耐公司的首批品牌篮球鞋之一，在产品鞋帮上使用的织物几乎不产生任何废物，而且在鞋底结合部位使用缝制工艺，从而避免使用黏合剂和溶剂。而且，气垫中使用的“气体”已经接近是空气了，不含有SF6。耐公司还在进一步努力，要在2020年之前在所有的产品中实现“零毒素”。除此之外，耐还创造了一个鞋类产品的再利用系统，这个系统可以回收旧的运动鞋，制造成跑道或者篮球场，积极锁定“毒素”。耐公司所做的一切都表明，大公司更需要材料革命，来重塑自己的市场地位。
    材料革命宜早不宜晚
    像耐公司这样意识到问题，愿意积极解决问题的跨国企业是值得称道的，它们的转型说明了“船大依然好掉头”。而有些企业，早在危机产生之前就意识到材料革命的重要性，它们也因此得到了丰厚的经济回报。
    台湾的台达电子是全世界靠前大电源生产商，在台湾，提起台达，提起董事长郑崇华，没有一个人不竖起大拇指。这不仅仅是因为其在业内的靠前地位，更是因为他的公司从创立起就以“节能、环保、爱地球”为理念，而郑崇华本人更被尊称为台湾的“节能教父”，身体力行地影响着自己的员工及企业界的朋友。而这种理念虽然是出自对环境的热爱，却也在客观上降低了公司的成本，提高了产品的竞争力。
    早些年，郑崇华发现，使用无铅焊锡来生产变压器可以大大减少产品对环境的污染。于是他倡导在公司内部进行小范围试验，待成熟后就开始批量生产。很开始，因为这是董事长的建议，公司高层虽有不同意见，也都没有直接反对，而到了即将批量生产的时候，内部分歧就很好大了，原因很简单——无铅材料的成本要大大高于有铅材料。而在当时的市场上，还没有任何一家公司打算用无铅焊锡来生产变压器。这种产品将来的竞争力到底有多大、市场接受度如何还都是个未知数，有必要投入重金生产这个仅仅是对环境有益的产品吗？反对的声音不绝于耳。
    而郑崇华则坚持认为，这样做对公司的长期发展有好处，很终他说服了其他高层，公司开始大规模生产这种产品。几年后，台达电子的长期合作客户索尼公司要求台达电子设计一款变压器，但条件是，必须使用无铅焊锡。而台达电子的人告诉索尼公司，公司早就使用这种材料了。索尼公司知道之后很好惊讶，决定把另一半的订单也给台达电子。台达电子凭借着对环保的坚持，成了很多靠前公司的“绿色伙伴”，为自己赢得越来越多的机会。
    无数的事实证明，那些较早进行材料革命的公司，都捕捉到市场先机。材料革命是成为“绿公司”的重要一步。
    技术依然至上
    “如果你还是用问题产生时的思维去解决问题，那么你永远都无法解决问题。”爱因斯坦的这句名言，一直鼓励着那些愿意跳出窠臼、勇于创新的人和组织。
    如果仔细观察一下《时代周刊》一年一度的“优选50大发明创造”榜单，你会发现这些发明创造正是以不同凡响的方法，解决了令当今世界“烦恼”的问题。2009年的获奖榜单上，其中十大发明创造堪称“绿色发明”，为“难以为继的生态环境”找到一点儿曙光。这时候，你不得不佩服创新的力量。无论在哪个年代，技术依然至上。
    在这些对世界有突破性影响力的“绿色发明”的背后，有很大一部分发明者来自于一向以创新闻名的“技术型”公司。比如，飞利浦电子发明了一种特殊的LED灯泡，这种灯泡能用少于10瓦的功率发出相当于60瓦的白炽光，而且灯泡使用寿命是过去的25倍。又比如，陶氏化学将自己研发的太阳能储存技术开发成一种新型的屋顶材料，这种新型“屋瓦”可以镶嵌在普通屋瓦的旁边，同时又能充当太阳能发电装置，而且价格要比现有的太阳能发电板便宜10%~15%。
    那么，到底是什么力量推动这些技术先锋们去迎接“来自环境的挑战”？
    直面“世界的挑战”
    “在我们的‘2015可持续发展目标’中，有三项目标与产品相关，分别
    是——对世界挑战的突破、可持续发展的化学、靠前的产品安全。”陶氏化学公司负责可持续发展事务的副总裁尼尔？霍金斯（Neil Hawking）指出：“一个很好具有挑战的地方是，要利用我们的技术专长，来解决世界所碰到的问题，比如气候变化、可替代能源、饮用水、基础建设、食物等这些方面的挑战。通过做这些‘好’的事情，我们也获得了赚钱的机会。因此，我们重新审视了我们的研发组合和产品组合。”
    无论是陶氏化学，还是GE公司、IBM公司，都开始思考——我们的世界遇到的优选挑战是什么？“环境问题和能源危机”——那些寻求基业长青的公司们，都不约而同地定义了未来挑战。
    在提出“自然资本主义”概念的美国商业生态战略学家保罗？霍肯看来，工业革命的机器流水线和流程管理，解决了人力资源的稀缺性，那时候的优选挑战是如何管理好“人”；如今，很稀缺的资源是环境和能源，如何管理好环境和能源是保罗所谓的“下一个商业生态革命”的命题。
    对于GE公司而言，“直面世界的挑战”，来自于它看到了自己的客户所面临的新挑战——环境保护方面的挑战、能源有效使用及能源使用成本方面的挑战。这为GE带来了新的命题：如何帮助客户在减少环境足迹和降低运营成本之间找到平衡？
    2005年，GE提出“绿色创想”战略：要改善公司运营对环境的影响；加倍对清洁技术的研发投资；承诺在“绿色创想”业务方面实现赢利，并与政府和公众就“绿色创想”进展情况进行广泛的沟通。“绿色创想”战略渗透到GE的每一个业务部门，并投入了高昂的研发费用，GE推出了80种“绿色创想”产品和解决方案，涵盖了能源、水处理、交通运输、航空和医疗领域。
    “绿色创想”战略为GE带来了丰厚的经济利益。2008 年“绿色创想”产品收入达到 170 亿美元，增长 21%，占 GE 工业领域收入的 15% 左右。不过，对于这家百年老店来说，“绿色创想”战略的优选意义在于这给它注入了新的活力，帮助自己完成了第二次转型——从一家服务型企业转型成绿色企业，而它的靠前次转型则是从一家单一的制造业企业变为多元化服务型企业。
    打开自己
    富有远见的公司早已开始了关注“可持续发展”的旅程。在旅程中，这些公司经历了变革的阵痛，但同时也让自己变得更强大。当它们的跟随者们逐渐看清了“绿色的未来”，希望也能抓住机会的时候，却悲哀地发现自己还没有做好准备。
    “陶氏化学公司对可持续发展的思考至少要追溯到20年前。自1987年联合国发布可持续发展的报告以后，我们就开始思考，外部的利益相关方将如何与像陶氏化学这样的跨国公司一起合作。”在陶氏化学已经工作了22年的尼尔？霍金斯认为，陶氏化学今日能够如此清晰定位自己的“可持续发展目标”，是经历了一次“有意义的旅程”。在“2015可持续发展目标”出来之前，陶氏化学早在1995年就为自己设定了在可持续发展领域的十年目标。正是在这个10年里，陶氏化学的文化经历了改变——变得更透明、更开放。
    “当IBM公司找到我们——你们愿意和我们在‘水资源优选创新展望’项目上合作吗？我们说——当然愿意！因为陶氏化学和IBM在水技术领域都有各自的建树，这样的合作能够利用彼此的优势，来共同解决水资源的问题。”尼尔？霍金斯对陶氏化学与IBM从2009年开始的合作项目津津乐道。
    如果换到20多年前的陶氏化学，两者的合作也许就不是一件如此轻而易举的事情了。在实现可持续发展目标的过程里，陶氏化学“打开了自己”。1992年，陶氏化学成立了“公司环境顾问委员会”，在这个顾问委员会里，陶氏化学邀请了各个领域的“外部利益攸关方”——环境顾问、环保组织、记者……在执行产品安全的项目时，陶氏化学决定突破行业“忌讳”，邀请第三方介入，让第三方审查产品安全，并提出建议。
    “陶氏化学内部在‘开放、合作’方面有着很好强大的文化。我们不再对合作感到害怕，我们愿意与外部的利益相关方合作，无论是政府、NGO，还是我们价值链上的客户。”尼尔？霍金斯认为，“让外部的利益攸关方参与到公司的‘可持续发展’议程中，是很好关键的。” 在设定“2015年可持续发展目标”的时候，陶氏化学在4年间对100多名外部的利益相关方进行了采访，向他们征询“在2015年之前，你们希望像陶氏化学这样的跨国公司做些什么？”
    一旦公司将“可持续发展”设定为自己的战略目标之一，它就会发现，由于“可持续发展”是一个“系统问题”，单枪匹马作战既没有效果，也无法实现自己的目标。因此，“开放自己”是一个必然的选择。
    并且，这些提供可持续发展解决方案的公司同时也会发现，它们的客户已经不局限于个体的消费者或是某一个商业客户，往往同一个解决方案所涉及的“客户”是多层次的，同时包含了政府、商业客户、个人消费者。这让技术方案的提供者不得不去与它的客户们保持顺畅的交流。为了发展自己的“水事业”，GE水处理部门与中国各级政府、企业和社区建立起了紧密的合作伙伴关系。2007年，GE水处理部门与中国水利部建立了合作伙伴关系，加强双方在解决农村饮水问题方面的技术合作。2008年，GE水处理部门与无锡市市政府合作，共同应对太湖水污染问题。
    绿色驱动创新
    当通信设备提供商爱立信公司投身于“绿色通信”事业以后，爱立信不仅开始关注自己的运营过程给环境带来的影响，而且“绿色思维”也反过来推动了产品的创新。为优化每个通信基站的运营，爱立信开发了一种节能环保软件，当话务量较低的时候，软件可以自动将基站的部分设备转入待机状态，从而节省基站的用电量。这种“智能方案”很后被德国的沃达丰所采用。
    “对于像陶氏化学这样依靠技术推动而成长起来的公司，我们需要让员工对另外一种新的创新产生兴趣，我们的人热爱创新，喜欢这样的挑战。我们调转了创新引擎，转向了那些我们相信将会产生大量生意的领域。”尼尔？霍金斯说出了那些“跑在很前列的选手们”的心声。
    对于那些“技术巨头”来说，避免“大公司病”的优选办法，就是找到新的方向和挑战，从而驱动企业不再留恋安逸的现在，而为实现未来的目标进行创新。绿色，正在成为企业创新的外部驱动力，它促使公司在产品研发、设计、生产流程、供应链管理、外部协作等各个方面用可持续发展的思路进行思考。
    为了加速创新的步伐，早日为“世界的挑战”找到解决方法，这些“技术巨头”们想方设法地推动创新——对内，通过各种激励措施来发动员工贡献“好点子”；对外，与外部合作机构联合研发或是通过风险投资的方式“投资”新技术。
    “有时候，我们把自己的技术和其他公司的技术结合在一起，从而达到一加一大于二的效果，加快技术商业化的步伐；有时候，陶氏化学内部的一些技术，也许并不适合作为一个单独的业务部门去发展，但有可能其他公司会对这项技术感兴趣，在这种情况下，我们把这部分业务剥离出去，陶氏化学拥有一部分的股份，让剥离出去的公司更加独立自由地发展。”陶氏化学亚太区首席技术研发官高恬莎曾经担任“陶氏风险”的首任优选研发总监，他说，“过去的十多年里，85%以上的风险投资所投的项目直接与化学行业相关，而在未来，新能源和新材料方面的研究将成为风险投资重点关注领域”。
    从事风险投资的团队，通常是一支精干的队伍。在陶氏化学，常常是一个由5~10个人组成的团队管理着20多个项目。但在开展这些项目的时候，他们经常会调用其他相关业务部门的人员，或者借用公司外部的技术力量，这种根据项目而定的灵活的组织结构，比固定的模式更有效率。高恬莎说：“刚刚引进风险投资的时候，肯定会遇到挑战，大家会说——为什么有钱不投在公司内部的技术上？我觉得这里涉及观念的转变：我们如何与比我们规模小的公司合作？”
    不过，“绿色机会”并不只是留给了那些“技术巨头”们，就像当年的互联网浪潮，绿色为所有人提供了同一条起跑线，甚至小公司“船小好掉头”的优势会更加有利。很重要的是，你到底有多大的创新力？你是否能推动“突破性发明”的诞生？
    为环境埋单，是成本还是投资？
    提起日本经济，“发达”、“优选品牌”、“精益生产”……这样的字眼会一连串儿地蹦出来，然而如今，日本经济的另外一个特色正在日益受到关注：日本拥有工业大国中优选的森林覆盖率、发达的环保产业、完善的环境法规体系以及显著的污染治理成果。在联合国开发计划署2009年10月公布的《2007~2008人类发展报告》中，日本的HDI指数（人类发展指数）位居世界靠前0位，在亚洲国家中排名靠前。
    然而，日本经济能呈现出今日的“绿色”，却是在经历“不可承受之痛”之后被“逼”出来的。从20世纪50年代中期到20世纪70年代前期，日本经济经历了战后的高速增长，政府大力扶植发展 “重厚大”产业（钢铁、石油化学、制纸、电力等）。一时间日本各地工厂林立，大气和水环境因工厂的排放物而迅速恶化。20世纪世界八大环境公害事件竟有一半发生在这一时期的日本。
    环境污染直接影响了日本居民的健康，因此反对公害的运动在那时的日本少见高涨。通过被害者和日本居民的不懈努力，日本政府终于在 1968年颁布了日本历目前靠前部环境保护法——《大气污染防治法》，其后又陆续颁布了《噪音规制法》、《汽车尾气排放规制法》、《水质污染防治法》等多部法律，有效地遏制了污染。也就是从那个时期开始，日本企业的责任得以明确，它们开始重新设计自己的制造体系。
    如今，日本曾经走过的路也在被渴望发展的国家们重复着，但是日本的教训所付出的代价还不够吗？“先发展、后治理”的路在自然资源越来越稀缺的现在还能走得通吗？如果遵循自然的法则，重新设计一种生产方式的话，也许能获得意想不到的回报。
    零排放系统
    在非洲的纳米比亚共和国，有这样一座与众不同的啤酒工厂。生产啤酒排出的水，流入了附近的池塘，专门用来养殖鱼。在啤酒发酵用过之后的谷物堆上生长出了蘑菇，这些蘑菇能在当地的市场上卖个好价钱，要知道纳米比亚的蘑菇都是进口的。同时，蚯蚓吃着剩下的谷物，成功地将植物蛋白转化成了动物蛋白，蚯蚓成为养鸡场的喂食。蚯蚓和鸡所排出的废物被“消化器”转化成沼气，这些沼气又用来支持啤酒工厂的发酵，而制造沼气过程中排出的“废物”则成了池塘里的“鱼食”。
    这是一个真正的“零废物排放”工厂，它更像一个平衡的小型“生物链”社会。这样的“零排放”啤酒工厂不仅出现在了纳米比亚，还在瑞典、加拿大、日本相继诞生。这正是社会企业家冈特？保利（Gunter Pauli）的得意之作。
    早在1992年，冈特？保利就在自己的母国比利时设计了一家几乎达到“零排放”的工厂，当时他是一家生产清洁用品的公司Ecover公司的CEO。自从这家工厂进行了革命性的“绿色”改变——屋顶花园对工厂室内气温的调节、改用风能和太阳能来进行水处理?……，这家不起眼的工厂立即在欧洲名声大震，并迎来了络绎不绝的参观者，Ecover的洗衣粉在18个月里获得了比利时6%的市场。这使得冈特？保利对“绿色工厂”信心倍增，他甚至看到了通过开设更多这样的工厂来创建一个优选品牌的可能性，不过，他的合作伙伴们却持有不同意见，他们更希望工厂转“黑”，然后成长。
    但保利对“零排放系统”依然深信不疑，他离开了比利时，来到了位于东京的联合国大学。1994年，他创立了“零排放研究倡议” 组织（ZERI），专门用来研究“零排放系统”，并在优选范围内进行商用推广，“零排放”的啤酒厂项目就是其中之一。保利通过ZERI建立了基于优选网络的科学家联盟，通过网络工作小组，他提出与“零排放”有关的各类命题，然后分布在各地的科学家们，根据各自的领域参与到不同命题的讨论中去。如今已经有4 600多名科学家参与到60多个不同的讨论小组——比如在啤酒工厂项目中，有专门的小组讨论蘑菇，另外的小组讨论蚯蚓，或是沼气。
    “全面质量管理”意味着没有缺陷,在保利看来，“零排放系统”意味着“很大程度用完”，接近杜绝废物，这将是提升生产力的下一个突破——既对环境有利，又能更好地管理原材料，同时通过建立一个完善的系统而创造新的就业机会。那么，何乐而不为?
    当生产变绿
    保绿的梦想并不是一个乌托邦式的梦想，当一个个工厂变成一个个微型的生态社会的时候，那么工厂就不再是与环境对立的“污染源”了。只是，到底有多少工厂愿意做这样的本质性的改变呢？当工厂变得越来越巨大、越来越复杂的时候，它们离“绿色”有多远？
    不管是因为外部政策的压力，还是来自内部的动力，一些企业开始主动思考并积极实践怎样才能建立一个可持续发展的生产流程 —— 如何减少对水的污染？如何在生产过程中减少能耗？如何减少碳排放？
    在杭州的一个工厂里，工人们休息的时候总爱去绿地上散散步，或是看看景观池里的金鱼，池里的水常年清澈见底。事实上，这些水已经在工厂里被用过了一次，然后在一个污水处理站经过严格的处理后，才被注入景观池里。这家工厂就是玫琳凯公司的亚太生产中心，针对工厂所排放的污水，玫琳凯投资500万元建成了一个废水处理站，与此同时，一个漂亮的景观池也应运而生。
    进入富士胶片位于东京附近的小田原工厂厂区，来访者常常被一幅用卡通形象描述的环保排水系统示意图所吸引。2005年9月，富士胶片抢先发售引进了厌氧型排水处理系统。该系统中的厌氧细菌可以分解废水中的有机物，净化水源，同时生成甲烷 —— 在这幅有趣的示意图上，被表现为可爱的卡通形象放了一个屁。该系统产生的甲烷又被用做燃料，由此循环利用，一年可以节约84万度电的能源。
    小田原工厂主要生产的产品之一是视角扩大膜，这是富士胶片的发明，可以扩大液晶显示的视野角度的光学胶片，然而制造视角扩大膜需要使用大量的水。小田原工厂在“产品的生产流程”和“废水的处理流程”的基础上，实现了水资源循环利用的工程设计，这样使得工厂用水量和过去相比削减了75%。
    当问起富士胶片在日本的小田原工厂附近的当地居民，与这家始建于1938年的工厂比邻而居的感受时，当地人都会自豪地说，这家工厂是他们社区的一个成员，是他们愿意为之工作的公司。虽然随着富士产品的更新，小田原工厂的生产线也不断进行改造，但这个身处密集住宅区中的工厂对周围的环境保护始终小心翼翼。工厂的采购原则是能够循环利用的产品，他们才会购买，工厂的员工常常自发地在假日里清理当地的河道。
    建立绿色生产流程，技术只是帮助实现结果的手段，更重要的是如何重新设计能够“循环”的生产体系。
    “造纸不能以牺牲森林为代价，同样，环保也是企业的产品。”来自芬兰的芬欧汇川（UPMKymmene）纸业集团的不错副总裁赛佩蒂（Pertti Salminen）对于自己所处的造纸业对环境所造成的影响显得格外谨慎。芬兰《森林法》规定，砍一棵树必须种两棵树，而且必须保证新栽重的树50年内不被砍伐。多年来，芬欧汇川在优选的造纸厂遵循在保障林地可持续发展的前提下，实现产能的不断增加。作为优选很早实施森林认证的公司之一，芬欧汇川还不遗余力地促进“可持续性森林经营”的优选化。
    在芬欧汇川，“环保”二字不仅落实在生产工艺中，也贯穿于整个运营过程中。集团的所有浆纸厂全部通过了ISO14001环保管理体系认证。“我们用废弃的树皮、污水处理后留下的污泥等生物原料燃烧的热能发电，不增加二氧化碳排放。我们在世界各地的工厂，要么拥有新建的生物燃料锅炉，要么是将原有的锅炉进行改造。”赛佩蒂说道。
    成本，还是投资？
    柯尔斯顿？布鲁纳－莫滕森（Kirsten Br?chner-Mortensen）开着心爱的挪威产Buddy电动汽车前来参加哥本哈根优选气候变化商业峰会。在聚集了各式豪华汽车的停车场上，她那辆颇像玩具的白色车子十分惹眼。当拥有一副高大的北欧女人身架的柯尔斯顿从“玩具”里钻出来的时候，同时抵达的丹麦首相拉尔斯？洛？（Lars Lkke Rasmussen正好奇地打量着她和她的车。这一幕被现场一位摄影记者拍了下来。
    “这个记者写信问我想不想买下这张照片，太有趣了！”在布鲁纳家族连锁酒店旗下的Kong Authur酒店里，这位女舵主开怀大笑，“这正是我想要的效果。Buddy不仅仅是一辆车，而是一个白色宣言，让更多的人对气候问题有所意识。”
    自从柯尔斯顿决心将自己掌管的连锁酒店变身为一家真正“对气候友好”的生态酒店之后，她对所有能够促进改善环境的技术和方案都抱有浓厚的兴趣。在自家旗下的4家酒店里率先引进电动汽车，就是其中一部分。布鲁纳连锁酒店在哥本哈根市区拥有1家四星级酒店、2家三星级酒店和1家精品设计酒店。
    “当我刚刚开始为酒店实施‘绿色举措’的时候，我很不好意思告诉别人我们正在做的绿色主题，因为总是担心别人会怀疑这只是一个市场营销活动，我不知道该如何回答这样的问题。”柯尔斯顿笑起来，“但现在，我已经能够大胆地说，我们所做的一切，都是对气候有好处的，但同时，对我们的生意也有好处。因此，谁还有疑问呢？事实上，我们的业务从中受益匪浅，而不只是一点点。”
    正如她所言，“绿色主题”已让布鲁纳连锁酒店更具吸引力。酒店的主要客源是商务人士，几乎所有在丹麦上市的公司都或多或少地签署了与气候变化有关的条约。当这些公司在选择供应商的时候，也会用同样的标准来实现它们所签署的目标。这使得“率先绿色”的布鲁纳连锁酒店从众多可选对象中脱颖而出，获得了许多新客源。
    “一开始，是我们出自本心想做些对环境有益的事情，但能让我们持续做下去的动力也来自于不断增加的新客源。所以，这是个双赢的结果。”柯尔斯顿提起了2009年秋天在哥本哈根的一次气候大会上所听到的“一种美妙的说法”——“把我们优选的挑战转化为我们优选的机会”。的确，她正是这样去实践的。
    柯尔斯顿的看法得到了北欧航空（SAS）环境与可持续发展总监尼尔斯？艾瑞？勒顿（Niels Eirik Nertun）的认同：“我们觉得所有的战略都应该从环境的角度出发，来考量是否正确。我们的投资包括了各个方面的投资，其中也包含环境投资，这和其他领域的投资方式是一样的。”勒顿认为应该换一个角度去看待为环境所付出的账单。
    喷气燃料支出是北欧航空集团的一大运营支出，占集团总成本的20%~25%。北欧航空集团所制定的2008~2011年环境战略目标之一就是拥有业界有效的燃料节约项目。自从2006年起，SAS集团就开始推行这项大型的燃料节约项目。这项计划由50多个项目组成，包括培训、交流、飞机载重与平衡、准时起飞和路线规划。
    “到2009年10月，我们的相对耗油量减少了4%~5%，我们的目标是到2011年减少6%。这样的节约计划既对环境有利，同时也对我们的经济有利。事实上，这样的节约计划更容易在短期内进行衡量。我们每月对节油数量进行跟踪统计。每节省1%的耗油量，意味着5 000万到1亿瑞典朗的成本节省。”勒顿对于这样的结果颇为满意。
    事实上，除了通过“省油”来减少燃料开支，SAS集团因为环境和可持续发展战略获得了与布鲁纳家族连锁酒店相似的回报。在连续几年的品牌跟踪中，其中有两项针对环境的提问——“你觉得北欧航空集团是个具有环保意识的航空公司吗?”, “你觉得北欧航空集团是个关注CSRCSR全称是CorporatcSocialResponsibility，即企业社会责任，是指企业在创造利润，对股东负责的同时，珲应承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的责任。——编者注、可持续发展的公司吗？”调查的结果显示，北欧航空集团的品牌形象得到了很好正面的提升。“我觉得正是我们持久的工作以及与顾客的持续对话，提升了我们品牌的价值。我们的环境和可持续发展战略是一项‘值得’的投资。”勒顿这样总结道。
    在中国移动副总裁李正茂看来，环保举措的确给公司带来了实实在在的好处。中国移动在青海、西藏等地域辽阔、自然资源丰富的地方建立基站的时候，把可再生能源当做优先选择能源。中国移动已有5 000个基站采用太阳能和风能，虽然对于中国移动所有的40万个基站来说，“绿色基站”所占的比例并不高，但是从保证数量上来看，中国移动已经成为全世界使用清洁能源站点很多的通信运营商。
    “我们现在做3G网络的建设，大概在三年内要建16万个基站，这里面也有相当一部分会采用新能源，比例将会上升到5%左右。”李正茂指出，中国移动过去建一个电站要花一两百万，现在建一个清洁能源系统，大概10万元左右，反而节约了成本。
    如此计算的话，为环境埋单，到底是成本，还是投资呢？
    供应链上的绿色合力
    美国Costco公司是全世界第二大食品销售公司。过去，Costco公司一直从二级供应商那里购买来自世界各地的食品，它很关心的是成本和质量，而对于种植食品的农民却一无所知。
    渐渐地，Costco意识到如果想要持续地保证超市的货架上能够摆放新鲜的食物，就必须建立一个健康的供应链。很好重要的一点是，Costco不能再闭着眼睛无视食物出产地的情况，应该去了解当地农民的种植详情，而不仅仅是寻找大力度优惠的供应商。于是，Costco提出“可持续的食物实验倡议”，资助专业的研究小组对旗下的供应链进行重新审视。
    其中一个研究小组来到了遥远的危地马拉，向每年为Costco提供400万磅菜豆的农民了解他们的生活状况和碰到的问题。通过调查，Costco发现，除了农业技术方面，还有许多其他的问题需要解决。关于危地马拉菜豆中小种植者的调查报告出来以后，Costco决定从菜豆的销售收入中拿出一部分，成立专门的基金来帮助危地马拉的中小菜豆种植者们获取医疗求助，以及为他们提供教育奖学金。
    “你必须要从更大的一个体系上去考虑，然后就能看见关于社会和环境的整个的话题。你这样做，不是因为你想要变得‘绿色’，而是你必须要成为一个健康很好的公司。其实这是与商业很有关系的，可惜很多人看不到这一点。”彼得？圣吉一直主张用 “系统思考”的方式来看待现在的优选巨变。每个商业模式的存在都基于两个方面——市场和供应链，如果把这两方面放到一个更为宏大的体系去考量是否具有可持续性，那么做决策的出发点就会发生变化。
    建立健康的供应链
    每当一个公司对自己花费了巨大心血建立起的供应链自信不已的时候，危机常常不期而至——并不是效率的问题，而是遭受“安全、稳定、持久”的考验。像Costco所经历的那样，一些公司开始思考：我的供应链真的健康吗？百事食品公司在中国市场上创建土豆供应链的经历证明了拥有一条健康的供应链对公司的发展是至关重要的。
    对于百事食品中国公司营运部农业总监黄宇清来说，职业生涯中很快乐的时光莫过于在内蒙古达拉特旗农场两年的外派生活。那时候，她的工作简单而单纯，整天面对大自然，与当地的农户打交道。这段特殊的经历正是来源于百事食品的“中国式生长”。
    1994年百事食品公司进入中国，当时正要在中国推广拳头产品乐事薯片，然而却碰到了一个意想不到的挑战：居然没法找到合适的土豆供应者。虽然中国的土豆产量很好高，居全世界第二，但是土豆的种植不是以加工为目的的，因此质量无法达到要求。百事食品公司曾经尝试了上百个本地品种，却没有一种令人满意，于是百事食品公司做出了一个重要决定，即在中国建立自己的农场，种植标准化的土豆。
    “这是一个创举，百事食品在任何一个国家都没有建自己的农场，都是通过与供应商合作来获得原材料。”黄宇清回忆道。自从百事食品下定决心把这个项目作为一项长期投资之后，公司就从国外引进了一大批价值昂贵的拖拉机、播种机、喷灌机……同时还从百事食品公司在美国的马铃薯研究中心调来了技术人员从事农场的辅导性工作，包括农场的设计、整个农艺的很好实施方案以及培训中国团队的技术人员。
    在百事食品公司这位欧美“产业工人”在中国做“本地农民”的过程中，遇到了重重困难，种植只是一个方面，更加困难的方面在于现代农业的产业链在当时几乎从头到尾通通没有：由于农场建在比较偏远的地方，有些地方没有路，运输就成了大问题；而农民往往把土豆放在自家的地窖里，根本没有仓库的概念……为了解决这些问题，百事食品公司成立了车队，引进散装运输，让土豆直接进到集装箱里，再运到上海、北京等地直接到生产线上加工或者进自家的仓库。百事食品公司甚至有时还要在当地修路、拉电网等，以保证整个链条万无一失。
    百事食品公司从1994年开始自建农场，先在北方地区开展，后来因为要保证全年供应，必须要扩展到南方。一直到2000年左右，百事食品的自建农场模式才可以称为成功。几个农场已经成型，接近可以保证全年的原料供应，再也不会出现冬季没土豆、销售人员放假的状况了。目前，百事食品已经在内蒙古达拉特旗、阿鲁科尔沁旗和广西北海、广东湛江及河北沽源等地建立了5个农场，专事土豆种植。生产的土豆不仅能够接近满足中国地区的加工需要，现在还将一小部分出口到泰国。
    在自建农场里实现标准化管理固然是一件让人放心的事情，但对于百事食品来说，这并不能解决全部的问题，因为百事食品将近50%的土豆供应来源于订单农业。百事在发展自建农场的过程中，并没有将自建农场与订单农业两套模式接近割裂开来，它把自己的农场看做一种基地、一个产业模型，通过这种示范效应，来带动订单农业的规范化和产业化。
    “我们先招一些农艺师，然后再集中对他们进行专门培训，让他们知道土豆应该怎样进行规范化种植，南方、北方和东部地区的种植方式有什么不同，很后让他们再把这些经验传授给订单农业中的农民。”黄宇清表示，百事食品还是寄希望于发展更多订单农业，“让更多农户成长起来，让农业公司成长起来，让他们来做原料供应”。
    在百事食品的订单农业中，很重要的就是产业链上的优势互补，在这个过程中，百事食品会很好主动地去“创造”合作的机会。对于那些缺乏资金的供应商或者农户，百事食品会提供设备上的支持；对于那些没有技术的合作伙伴，百事食品就进行技术扶持；而如果有投资意愿但不懂农艺，百事食品则会尽力与其分享自己的经验。
    产业链的本质就是合作沟通，特别是对于农业产业链来说，如何与传统种植经验根深蒂固的农民保持有效沟通就显得更重要了。“很多农民种地还太粗放，没有高质量的概念，”黄宇清说，“很困难的就是如何把中国农民的传统耕种模式升级为规模化的大面积种植和管理，因为农户们更习惯对自己‘一亩三分地’的知名品牌，他们对规模化管理还是有些担心和抵触。”为此，百事食品公司对农户做出产量和价格两方面的承诺，只要达到标准，不管市场行情好坏，即使市场价跌得一塌糊涂，百事食品公司还是照单收购。开始的时候，因为百事食品公司拒收一些不符合标准的土豆，农户的态度不是很好。但时间一长，农民们发现，这个合同其实是一种承诺，特别是百事食品公司从来不拖欠农民的款项，也从来没有三角债，使得农民对于资金回笼很有信心。
    现在，百事食品在中国已经拥有20几个大型供应商，其中不少都与百事食品有着十几年的合作经验，它们是随着百事食品在中国的发展而发展的，它们下边则联结着几千家农户。在中国寻找土豆的过程中，百事食品一手搭建起一套可持续的供应链。
    大棒与胡萝卜
    2009年12月，绿色和平组织公开举证印尼优选的棕榈油制造商Sinar Mas公司为了种植棕榈油而不断毁坏原始森林和清除泥炭地的行为，并将这些证据提交给了Sinar Mas优选的顾客之一——联合利华公司，联合利华公司马上决定终止从Sinar Mas采购棕榈油。早在2008年，联合利华已经承诺，从2015年起，所有生产所用的棕榈油都从经过可持续性认证的来源处采购。通过商业的力量来切断环境的“破坏源”，正是绿色和平组织希望看到的结果，他们同时号召Sinar Mas的另外一些顾客们，包括雀巢公司、卡夫公司、宝洁公司，都响应联合利华公司的示范，重新检视自己的供应商名单。
    如今，建立起一个绿色、健康的供应链，已经不是某一家公司愿不愿意去做的事情了，要知道像绿色和平组织这样的NGO或是你的很终顾客，都瞪着“雪亮的眼睛”关注着你的一举一动。你再也不能像过去那样不闻不问，并且“坏消息”传得特别快。哪个品牌愿意和“血汗工厂”、“转移污染源”这样的字眼挂起钩来？然而很不幸，这样的坏消息似乎层出不穷。
    其实，对于一些传出坏消息的公司来说，它们有时候也觉得委屈，它们也许是和其他人一样，在坏消息传出的那一瞬间才知道事情的真相，因为随着现代工业分工的细化，供应链正变得越来越复杂，它们会为自己辩解：那是X级的供应商那里出了问题，我根本就不认识它们。然而，这样的辩解会让顾客信服吗？
    聪明而有责任的公司却会未雨绸缪，这些公司除了关注成本控制和质量检测，也开始将“绿色”列为采购的标准。“绿色供应链”的打造，常常需要通过一个相互理解的“绿色联盟”才能实现。
    自从富士胶片公司2004年实行绿色采购政策以来，富士胶片实施了一条“铁打不动”的纪律：所有富士胶片公司的产品都被要求符合欧盟RoHS认证RoHS认证是《电气、电子设备中使用某些有害物质指令》的英文缩写（The restriction of the use of certain hazardous substemces in electrical and eleetrornic equipment）。——编者注和中国RoHS认证等环保要求。为了实现很大程度的绿色采购率，作为富士胶片公司的供应商，都会被要求填写相关单证，确认提供的原材料里不含有害物质，并提交原材料的 MSDS报告（Material Safety Data Sheet，即化学材料安全评估报告）以及原材料不含有害物质的“誓约书”等。对于包装材料和零部件，富士胶片引入了日本优选的有害物质检查仪，每两至三个月就要进行内部检测，同时定期送往外部检测机构进行检测。
    虽然航空运输业的二氧化碳排放量只占优选总排放的2%~3%，但在谈论环境问题的时候，航空业总是首当其冲地遭到指责。面对这样的误解，北欧航空集团并不想否认自己所从事的业务对环境造成的影响，相反它更积极地与它的顾客探讨：面对环境污染，我还能安心地乘坐飞机吗？北欧航空集团是靠前家在网站上推出碳排放计算的航空公司，顾客可以在网站上计算出旅行所排放的二氧化碳，同时也是世界上第二家为顾客提供自愿的二氧化碳抵消计划。
    北欧航空集团能够在可持续发展领域走在前列的一大原因，也来自于它所处的北欧其崇尚绿色的商业环境。北欧航空集团环境与可持续发展总监尼尔斯？艾瑞？勒顿解释道：“几家北欧的大公司与我们都签署了商业上的协议，比如沃尔沃公司、爱立信公司，我们会向它们提供我们针对环境的做法和数据。因此，我们的压力也来自于外部的顾客。这是趋势所在，这也是为什么在我们所设定的2008~2011年六大可持续发展目标中，其中一项是SAS在2010年前完成环境认证。 ”
    根据一份针对绿色供应链的研究报告显示，上下游合作是打造绿色供应链的关键，在这个过程里，“大棒和胡萝卜”政策则不失为一个颇有成效的策略。不少公司对供应商设定严格的标准，比如通过认证流程或是合约束缚，这是“大棒”举措。同时，为了配合供应商能够遵循严格的标准，这些公司也提供相关的教育、培训、技术支持，甚至有时候还给予财务上的支持。于是，除了“大棒”，也会送“胡萝卜”也“驾到”了。
    寻找外部智囊
    早在15年前，北欧航空集团就开始从战略层面考虑环境和可持续发展战略，多年来战略的持续性，让北欧航空集团坚定地看清了前方的道路，并且主动张开翅膀，去寻找“外部的智慧”。
    “作为北欧航空集团的环境与可持续发展主管，如果没有来自优选管理层的支持，那么我的工作将会变得很困难。”即使在遭遇优选金融危机的年代，勒顿对北欧航空集团所设定的关于可持续发展的主要战略目标依旧雄心勃勃。因为，金融董事会和管理层已经重新确认，并将继续实践这些在金融危机之前设定的战略目标——到2020年，降低20%的碳排放量（在客流量继续增长的前提下）；到2020年，人均排放量降低50%。
    根据这个主要的战略目标，北欧航空集团制定出2008~2011年的六项目标：成为欧洲拥有环保意识的航空公司；取得ISO 14001环境管理体系认证；拥有业界有效的燃料节约计划；替代燃料被批准和商业化后，成为首批使用混合燃料的航空公司；为机队制定长期计划，大幅减少温室气体的排放量；达到北欧航空集团的生态效率指数。
    要实现这些承诺，单纯靠北欧航空集团一个公司的力量，显然是一纸空谈。“与外部合作者的合作，是实现可持续目标很好关键的一步。合作是北欧文化的一个传统，我们愿意开放对话，与任何一个愿意交流的合作对象进行对话。”
    正如勒顿所言，北欧航空集团主动与飞机制造商、大学研究院这些机构建立起很好紧密的联系。与欧洲安全飞行组织（Eurocontrol）一起合作的“绿色着陆”项目，让北欧航空集团成为航空业中“吃螃蟹的靠前人”。几年前，欧洲安全飞行组织通过瑞典航空管理机构找到了“志同道合”的朋友，在机场和北欧航空集团的飞机上装上一种管理飞机着陆的软件，这样北欧航空集团得以成为很先的实验者，进行很好安全的、准确的、经济的，并且能减少对环境造成影响的“绿色着陆”。欧洲安全飞行组织希望到2012年，将“绿色着陆”推广成为欧洲几个机场的标准程序。
    生物燃料对未来航空业能造成多大的影响，各家航空公司的反应不一。但对北欧航空集团而言，其意义重大，因为这将帮助它实现其战略目标。北欧航空集团希望成为靠前批使用商业化生物燃料的航空公司。2008年9月，北欧航空集团与波音公司、霍尼韦尔公司以及一些航空公司组建了一个小组，致力于对可再生航空燃料的加速开发。开发的重点是在社会、道德和环境方面可持续的、不占用食物资源的生物燃料。
    2009年9月，北欧航空集团的CEO和英国航空公司的CEO被潘基文邀请到纽约参加联合国气候会议，在这个会议上，他们阐述了靠前航空运输协会的2020年靠前航空业的碳中和增长愿景。也在同一年，经过漫长的谈判，欧盟决定从2012年开始将航空运输业加入到排放权交易计划中，所有在欧洲飞行的航空公司都有义务加入这个计划。
    北欧航空集团从一开始就支持该计划。“虽然我们并不认为那是一个完美的计划，但我们觉得只有通过这个方法才能建立起一种既不妨碍竞争又考虑环境保护的制度。这也意味着对我们而言会带来附加的成本，我们将之看做成本驱动效率。”在勒顿看来，北欧航空集团早就预见了为碳排放埋单这的到来，并自愿地去做一只“早起的鸟儿”为未来寻觅果实。
    那么，怎样去应对“为碳埋单”的日子呢？ ……