尊重顾客意见(DX)

本书主要叙述了先驱者P&G的改革轨迹和美国日杂百货业通力合作、全力以赴的ECR改革实况。在困境中P&G开始的大改革渐渐扩大为整个行业的革命，从而开创了一个新的经营模式的时代，本书将从经营学的角度对这一过程进行描述。
    但是，本书的真正宗旨是阐述看清“变化的实质”和“面临变化的决断”的重要性以及在当今时代“变化意味着什么”。

本书主要叙述了先驱者宝洁的改革轨迹及其全力以赴实行ECR的改革实况。在困境中宝洁开始的大改革渐渐扩大为整个行业的革命，从而开创了一个新的经营模式的时代，本书将从经营学的角度对这一过程进行描述。
    解读宝洁经营改革的真实状况就等于解读美国日杂百货业复兴的秘密，而讲述美国日杂百货业的复兴也就等于讲述在变化的时代整个行业共通的经营方式。
    因为包括宝洁在内的美国日杂百货业曾经面临的困境与今日发生在中国的巨变形成鲜明的对比。而宝洁的改革则象征着为应对这种巨变所应采取的对策。

山崎康司，1976年毕业于东京大学工学部建筑系。1980年获宾夕法尼亚大学工商管理硕士学位（MBA）。曾任美国优选的管理咨询公司博思艾伦的执行顾问，现为网络调查服务股份公司媒体网络的名誉董事长、网络直接服务股份公司CyberSpaceJapan的董事长。他处于网络行业很前沿，正致力于变革时代经营战略的实践活动。译著有《思考的技能·写作的技能》（钻石出版社）。

序章  P&G公司
  惊人的高效经营
  苦恼的历程
第1章  当商业结构发生变化时——从美国日杂百货业中学习变革理论
  第一节  ECR式理念广泛的运用
  第二节  变革理论
    第一阶段：合作经营的改革
    第二阶段：扩大至整个行业的改革
    第三阶段：新的竞争
第2章  变化的时代——案例：20世纪80年代的美国日杂百货业
  第一节  内部危机
    低效率的旧构造
    追求部分很好的时期
    日本的追求“部分很好”
    弊病的苗头
    出现弊病
  第二节  来自外部的威胁
    零售商的苦恼
    正在发生变化的消费者
    新零售模式的兴起
    威胁的象征——沃尔玛
    P&G的苦恼
    苦恼的1985年
    ECR式理念的萌芽
第3章  合作的经营改革——案例：P&G的经营改革
  第一节  ECR式经营
    走向ECR式经营的必然性
    改革经营体制
    所谓合作
    ECR式经营体制
    ECR式经营体制规定个别企业的战略
    ECR式经营体制强化顾客战略
    ECR式经营：P&G的公式
  第二节  P&G：经营体制的改革
    大胆、心细地进行改革
    改革的第一步——CRP物流系统（物流合作）
    改革的第二步——产品类别管理系统（商流合作）
    产品类别管理的定位
    合作的顾客应对理念
    改革的真髓——价值定价系统
    订单、物流、账单（Order、Shipping & Billing，OSB）系统
    价值定价
    改革的基石——自律机制
    OGSM中孕育的ECR式改革理念
    在OGSM中孕育的行动理念
  第三节  P&G：战略、组织的强化
    组织改革和战略的强化
    合作改革成功的关键：客户团队
    将来的部署：再度强化起点（品牌）
    将品牌团队战略化
    回到竞争的起点
    最终的全球化
    经营体制的全球化
    组织结构和顾客应对的全球化
    苏醒的企业活力
    有价值的企业
    新约P&G方针
    挑战
第4章  改革的扩大——案例：ECR
  第一节  ECR的诞生
    ECR之父——David Jenkins出场
    ECR的领导者们
  第二节  ECR成功的秘诀
    Win-Win的合作理念
    供应链合作的定义
    Win-Win的关系
    很好实践方法
    很好实践方法
    四个“E”
    两个观点
    现在的潮流
    ECR运营组织——强大的秘密
    自发性
    咨询公司的参加
    ECR的导火索
    数值目标——300亿美元
    假想敌沃尔玛
  第三节  ECR合作工具
    自律机制工具
    ECR记分卡
    ABC
    供应管理工具
    EDI
    CRP（连续自动补货系统）
    产品类别管理
    战略单元
    产品类别管理合作伙伴
    产品类别管理的八个步骤
    决策支持系统Decision Suppart System，DSS
第5章  新的竞争——案例：现在的美国日杂百货业（零售商、批发商）
  第一节  新的竞争
    竞争对手
    惨遭淘汰的弱者
  第二节  零售商——消失的采购大军
    淘汰的开始
    产品类别管理的渗透
    必然的发展趋势——产品类别管理
    采购人员谢幕，新人登场
    起步的艰辛
    进一步发展，新的竞争
    进一步发展的体制
    新的竞争
  第三节  批发商——苦恼的抉择
    危及生存的集约化
    加速发展的集约化
    高效经营
    起步的艰辛
    菜单定价
    产品类别管理
    苦恼的现状
    ECR战术
第6章  改革的进一步扩大
  ECR：流通经营的全球标准化
  零售商的全球化
  ECR的全球化
  ECR在其他行业的应用
  加速发展的信息技术
  新零售模式：网上店铺
  外部网式EDI的扩张
  ERP软件的扩大应用
终章  加油！日本企业
  给日本企业敲响警钟
  加油！日本
补记  P&G总裁德克·雅格谈ECR式经营理论
简略语一览
结束语

    第2章  变化的时代——案例：20世纪80年代的美国日杂百货业
    第二节  来自外部的威胁
    新零售模式的兴起
    消费者的变化不仅仅表现在在外吃饭次数的增加，在竞争激烈的日用品购买上也日益显示出其影响。这就是各种新零售模式（新的店铺形态）的兴起。新零售模式的不断登场其实可以说是日杂百货业的传统特征，它让超市能始终保持其靠前各行业的高效率。但是20世纪80年代出现的新零售模式，即仓储俱乐部和大型综合商场却稍稍有些不同。
    特别是仓储俱乐部是基于低廉的采购成本而兴起的，这也是传统零售商和生产厂家形成对立关系的主要原因。但是更为可怕的是，传统零售商们渐渐明白仓储俱乐部的强项似乎不仅是低廉的采购成本。原先厂家和零售商只把仓储俱乐部看成特殊销售的一部分，认为它并不和传统超市形成竞争关系，于是生产厂家将面向仓储俱乐部的整批销售定位为提高销售额的渠道，以很好便宜的价格供货给它们。而实际上即使仓储俱乐部的采购价格和超市一样，也能以更便宜的价格销售商品。因为它们在所有方面都努力排除浪费，严格控制商品数量，削减所有厂家的不必要的服务（息票和店铺支持），以实现更便宜的成本。它们的基本经营理念是以接近于产品的成本价来进行采购。它们将采购战略摆放在头等重要的位置，严格禁止“增加商品数量”，并将“减少库存”奉为金科玉律。它们采用和传统超市接近不同的经营体制，在维持高利润率的前提下实现了持续快速增长。
    据20世纪90年代初美国食品市场营销协会的调查显示：仓储俱乐部和大型综合商场的顾客人群比超市的顾客人群更富裕、更年轻，双职工的比率更高。在这些顾客人群看来新零售模式的卖场不仅是一个便宜的购物场所，而且能在此享受到购物的愉快。在1992年初，在非食品类日用品（特别是纸制品等）和香波等洗发水、清洁商品（Health & Beauty Care，HBC）的销售中，在超市购买的消费者的比率已经跌到50％以下。大部分销售额都被仓储俱乐部和大型综合商场夺去了。咖啡、软饮料、简易点心的销售竞争也如火如荼，专享能称得上安全的是水果和新鲜蔬菜的销售。而且80年代后期，大型综合商场的目标又转向包括生鲜食品在内的食品类，传统超市和新零售模式之间展开了全面竞争。
    照这样发展下去，超市的顾客还能剩多少？传统超市在生鲜食品上面临着餐饮服务业的进攻，在日杂百货业中又面临仓储俱乐部和大型综合商场的挑战，对传统超市来说，这是决定生死存亡的关键时刻。
    威胁的象征——沃尔玛
    新零售模式中，拥有代表性的便是沃尔玛的兴起，它成了所有传统零售商的优选威胁。1962年沃尔玛始建于阿肯色州的一个偏僻的小乡村，它不拘泥于传统的理论，而是将自己认为是对的想法运用到公司运营中，70年代～80年代，正当传统超市的经营陷入泥沼、动弹不得的时候，沃尔玛却稳健地扩大着自己的顾客群。特别是80年代，它的发展速度加快，将“山姆俱乐部”（1983年建立）和“沃尔玛不错购物中心”（1998年建立）等新的店铺理念逐步付诸现实。很初的沃尔玛给人的印象是生鲜食品卖得很少，传统超市的经营者们并不把它当一回事。可是在数年时间内，它的食品（包括生鲜食品）销售额已经快成为全美靠前了。沃尔玛以破竹之势在不断地发展壮大。
    让我们从“不搞优惠促销，而是努力降低每天的全部商品定价”（Every Day Low Price，EDLP）中来看以沃尔玛为代表的仓储俱乐部和大型综合商场和许多传统超市的典型不同点。这种EDLP理念和以传统的店面促销——即“吸引人的优惠促销和偏高的定价的组合”（High-Low）战略为基础的传统超市经营理念接近不同。
    想让EDLP走向成功并不能只靠将偶尔低价买进的商品便宜卖出，而是需要一种总能维持其低价的“体制”。这就需要将商品、服务、采购、物流等所有商业流程简易化、标准化。即使是同样的商品也要削减其不必要的尺寸，减少商品很小库存单位（Stock Keeping Unit，SKU），即商品项目数数量。在顾客服务上，在不降低提供给顾客的服务质量的前提下，将服务质量均一化、标准化。在采购上，不是每次交易时都搞回扣和价格谈判，而是制定一个作为标准的基本条件，极力避免销售促销，而致力于降低报价本身。这叫做EDLC（Every Day Low Cost）。在仓库补充上，采取全权委托给厂家的方法来减少库存量。当然，物流成本降低的部分也要作为报价折扣来处理。将促销打折的取缔、大规模批量中心的销售、较少的SKU等作为基本原则，让EDLC模式具有明显的物流优势。其主要理念就是尽量将商业流程样本化、标准化，将浮动的成本反映在定价上。这样便会带来销售额的增加，而销售额的增加将减少系统投资等固定费用的比率，从而实现在提高销售额的基础上提高利润率。这种经营理念得到了消费者的理解，沃尔玛的销售业绩以迅猛的速度不断增长着。在1997年的财富500上，沃尔玛的销售额占第四位，利润占靠前4位，企业职工更是达到了靠前位（825000人）。可是相对于其巨大的规模，它的职工数已经少得惊人了，如此高效运营居然只需要80万职工。沃尔玛不仅成为零售行业中规模优选的企业，在所有的行业中，也是全美国优选企业中的一员。
    ……