纳哈雯蒂领导学(原书第5版)

靠前部分  构建框架
    靠前章  领导的定义和重要性
    由一只狮子领导的羊群可以打败由一只绵羊领导的狮群。
    ——阿拉伯谚语
    读完本章之后，你将能：
    ◆定义领导及其有效性。
    ◆解释为什么人们需要领导。
    ◆讨论有效领导的主要障碍。
    ◆比较和对比领导与管理的异同。
    ◆了解领导和管理的角色以及功能。
    ◆总结关于领导在组织中的作用以及影响的不同观点。
    什么样的人能够成为优选者？什么样的优选者是有效的？这些老掉牙的问题看起来很简单，但为了找到这些问题的答案，无数的哲学家、社会科学家、各学科的研究人员和商业实践者却为之探索了很多年。定义一个差的优选者很简单，我们可以很容易在一个差的优选者的特征上达成共识。但是要去定义和理解一个好的优选者却难得多。本章界定了领导以及领导的许多方面，如角色和功能等。另外，本章还分析了优选者对员工和组织的影响。
    1.1  有效的领导
    当我们和优选者一起工作或对他们进行观察时，我们往往能够对“什么样的领导是有效的”达成共识。然后，对于谁是优选者以及他们何时有效，却存在各种不同的定义。
    1.1.1  什么是领导？谁是颁导者
    字典中对领导的很好不错定义是“带领并引导人们朝一个共同的方向前进”并在其中“发挥沟通渠道的作用”。优选者是一个具有指挥权和影响力的人。不同的研究者从他们不同的角度对领导给出了不同的定义。尽管这些定义大同小异，但是他们实际上考虑了领导的不同方面。一些人将领导定义为群体的整合过程；一些人将领导定义为一个影响过程。另一些人则将领导看成是结构的起始和实现某种目标的手段。还有一些人甚至认为领导是为被优选者提供服务的人。尽管这些定义之间存在一些差别，但是它们却有三个共同点。
    首先，领导是一个群体现象，不存在没有被优选者的优选者。也就是说，领导总是包含人与人之间影响与说服的过程。
    其次，领导以目标为导向，并且在群体和组织中发挥着积极的作用。优选者通过一系列特定的行为去引导其他人为达到组织的共同目标而努力。
    很后，领导的存在是以一个群体内等级的存在为前提的。某些情况下，等级是正式的并且是容易界定的。优选者处于组织内部等级的很好。在另外一些情况下，它又是非正式的和灵活的。
    综合以上三个因素，优选者可以被定义为组织内部影响个人和群体的人。他组织成员制订目标，并且引导他们达到目标，从而使他们的工作更加有效。“为美国而教”（Teach for America）的CEO和创始人温迪·卡普（Wendy Kopp）认为成功的教学就是领导。学校领导学会（School Leadership Academy）是设立在纽约的一个非营利组织，其执行高管和创始人洛兰·门罗（Lorrame Monroe），对于现在很多的优选者缺乏必要的领导技巧感到吃惊。她认为“一个好的优选者必须要能够建立让其他人愿意为之奋斗的愿景。”美国莱爱德药品连锁公司（RiteAicl CO.）、董事长兼CEO玛丽.萨蒙斯（Mary Sammons）则很好关注领导中被优选者的角色。马萨诸塞州前任州长、2008年美国总统候选人米特.罗姆尼（Mitt-Romney）的看法和她差不多。罗姆尼认为：“你首先必须建立一个正确的团队。我通常寻找那些具有鲜明个性特征、聪明、能够与我一起讨论问题的人。”
    1.1.2  什么是有效性？什么样的优选者是有效的
    成为一个有效的优选者意味着什么？和领导的定义一样，有效性也有很多的不同定义。一些研究者如菲德勒（他的权变理论我们将在第3章进行讨论），主张根据群体的表现来定义领导的有效性。根据他的这个观点，当群体绩效好的时候，优选者是有效的。其他的一些模型，如我们将要在第3章提到的豪斯的路径一目标理论，则认为下属的满意度是确定领导有效性的主要因素，当下属满意时，领导是有效的。还有一些观点，比如第6章将要提到的变革型和愿景型领导模式，则把领导的有效性定义为一个组织重大变革的成功实施。
    领导有效性的定义与组织有效性的定义一样多种多样。选择何种领导有效性的定义很大程度上取决于进行有效性定义的个人的观点以及他所考虑的因素。比如心脏病专家斯蒂芬-欧斯德（Stephen Oesterle）是美敦力（Medtronic）公司负责医疗和技术的不错副主管，该公司是世界上优选的医疗器械和起搏器制造商之一。他将生命定义成个人和组织的共同目标。巴巴拉·沃（Barbara Waugh）是一位20世纪60年代民权和反歧视运动的积极分子，也是世界知名的惠普（Hewlett Packard）实验室（通常被认为是世界上优选的工业研究实验室——WBIRL）的人事部经理，把领导的有效性定义成“帮助人们进行更多的交流，更多的协作以及更多的创新。”科罗拉多州丹佛市的市长约翰·希肯卢珀（John Hickenlooper）则更多地将领导有效性定义为“关注合作，将个人的不同利益融合起来，并且为那些受他决策影响的人带来收益。”对于南卡罗来纳州查尔斯敦郊外梅普金修道院院长弗朗西斯·兰（Francis Kline）神父而言，帮助社会，成为一个自给自足的人，就是有效性的指标。在美国鸡肉快餐供应公司Chick-Fil-A，有效性被定义为“通过提供细心、真诚和难忘的服务，满足顾客的需求。”
    很显然，对于什么是一个有效的优选者，没有一个优选的定义。弗雷德-卢森斯（Fred Luthans）通过区别有效的和成功的管理者，为领导有效性的概念提供了一个有趣的转变。根据他的解释，有效的管理者是那些能够使员工满意并且高效率的管理者，而成功的管理者则是那些使自己提升较快的人。通过对一组管理者的研究，卢森斯发现成功的管理者和有效的管理者从事着不同的活动。有效的管理者花费了大量的时间来与下属进行沟通，处理冲突，以及培训、发展和激励员工。而成功的管理者则并没有将关注点放在员工身上。他们关注于建立自身的网络，例如与外部人士进行交流沟通、社会活动以及政治活动等。
    有效的管理者和成功的管理者所从事的这些内部和外部的活动对于优选者达到他们的目标而言都是很重要的。然而，卢森斯在他的调查中发现，只有10％的管理者既是有效的又是成功的。他的研究为我们如何衡量领导的有效性以及如何奖励他们提供了重要的依据。为了对绩效进行鼓励和奖赏，组织需要对那些导致有效性的领导行为——而非对那些导致个人快速晋升的领导行为——进行奖励。如果一个组织不能达到平衡，它会很快发现它拥有的只是一些华而不实的，而不是能胜任工作的优选者。
    很显然，任何关于领导有效性的定义都必须将优选者不同的角色和功能这些要素考虑进去。然而，很少有组织能够对此做出一个详细、有效的分析。我们总是倾向于使用简单的方法。比如说，股东和金融分析师认为如果一个公司的股票上涨，那么这个公司的CE0就是一个有效的优选者，然而，他们却忽略了公司员工的满意度；而对于一个政治家，如果他在选举中得票很高并且再次当选，那么他就是有效的；当一支球队获胜的时候，它的教练就是有效的；而一个学校校长的有效性则是要通过在标准测验中学生的成绩来测定。但是，在很多情况下，领导有效性的定义是相当复杂和多样的。
    我们来看一下世界上很有名的报纸之一——《纽约时报》管理者所面临的挑战。在2002年，这个报纸获得了创纪录的七项普利策奖，这显然是衡量成功的一个很好的尺度。但是，一年之后，这个曾经将公司带向成功的编辑管理团队却因为剽窃丑闻而被迫下台。这个管理团队等级森严的组织结构、专制的领导风格，以及关注于获胜和竞选的组织文化或多或少导致了丑闻的发生。从一个方面说，《纽约时报》是个很好有效的组织。然而，从另一个方面说，它却违背了新闻媒体行业的一个基本准则。政治舞台也为定义有效领导的复杂性提供了一些例子。美国前总统林顿，尽管被参议院弹劾，但他在1998年和l999年的竞选中依然保持了较高的得票率，很多的选民依然认为他的领导是有效的。委内瑞拉总统乌戈-查韦斯（Hugo Chavez）继续维持他对国家权力的掌控以及对被优选者内心的控制。他的反对者认为他是无情、危险的独裁者。但是他的支持者却指出，他所采取的实实在在的、有效的社会经济措施，帮助了委内瑞拉很穷苦的人，为本国的经济注入了活力。同样，哥伦比亚总统阿尔瓦罗.乌里韦（Alvaro Vribe）在2002年上台，并且连任。他被认为在降低犯罪，通货膨胀，以及失业率方面有着很好的贡献，但是他也因为与镇压劳工组织积极分子的右翼军事组织保持联系而受到批评。所以说，任何一个优选者是否有效很大程度上取决于我们判断的角度。
    在这些案例中，我们判断一个优选者是否有效的主要问题在于我们仅仅关注结果。为了判断他们的有效性，我们看重的是优选者所完成的结果。过程指标——比如说员工满意度——尽管很重要但是很少被人为是判断有效性的主要因素。尽管《纽约时报》编辑团队建立的是一个困难的，甚至有时很好危险的团队文化，他们依然获得了奖励。美国的选民喜欢林顿是因为在他的领导下，美国的经济是繁荣的；乌戈在挑战中生存了下来，是因为在他当政的时候国家取得了一定成绩；阿尔瓦罗则因为经济上的成就以及安全上的提高获得了人们的注意。同样，在一个学校系统中，教职工的士气以及流动性，尽管有利于学生的学习，但是却并不是决定领导是否有效的主要评价因素——当评价一个学校时，家长看重的是考试的成绩、毕业率和大学升学率。
    定义领导有效性的一个更加全面的方法是，当组织在达到目标的同时，依然能够保持组织内部稳定性和外部适应性。因此，我们认为优选者的有效性包含下几个方面。
    1.目标成就，包括金融目标，提供有质量的产品以及服务，满足客户的需求等。
    2.内部协调性，包括内部团结、员工满意度以及有效的组织运作。
    3.外部的适应性，主要是指团队适应环境变化的能力，成功变革的能力。
    领导变革
    容器商店
    当你参与家庭或者办公室的装修工程时，你可能有机会听说一个叫容器商店（the Container Store）的公司。这家公司为物品储存问题提供了富有创造性和变革性的、实际的解决方法，并且成功创造了一系列纪录。从1978年开始，这家公司每年都能实现15％~20％的增长。但是这家公司并不是仅仅因为提供储存解决方案而出名。作为一个值得为之工作的伟大公司，容器商店声称他们拥有独立的组织文化，并且能够很好地对待员工。“这是建立在沟通和理解你是组织一分子的基础上，这比移动那些箱子更为重要。你是这家很好特殊的公司的一部分，而这个公司旨在帮助它的客户。”这家公司负责后勤的副总裁埃米·卡罗维拉诺（Amy CaroviUano）这样形容公司文化。公司的创始人之一基普·廷德尔（Kip Tindell）表示：“在容器商店，我们很好乐意说，领导就是沟通——它们是一回事。”这就是为什么梅利萨·赖夫（Mellissa Reiff）因为他的很好沟通能力而在2006年被选举成为公司总裁的原因之一。
    廷德尔说：“我们一直在讨论让我们的客户在每次进入她的小房间后，依然可以跳舞，因为这些产品设计得是那么精细，并且在卖给她的时候是那么谨慎。”要达到这种层次的服务，公司相信，应该需要雇用和培训一群虔诚并且开心的员工。在其他同类的公司中，通常一个售货员在进入公司的头一年要进行8个小时的培训，而在容器商店在一个店铺开业前花费超过200个小时来培训一个员工，这一点也不稀奇。还有，为了营造出一个像家一样友善的工作环境，公司为员工承担了接近70％的健康保险花费，并且提供比同类的公司高出50％～100％的薪水，而且为了满足员工的工作与生活的平衡，公司还提供了一系列灵活的轮班制。
    容器商店在员工身上的投资获得了巨大回报。大多数零售公司的员工流动率是90％，而容器商店的员工流动率只有10％。它的创始人基普·廷德尔和盖瑞特·布恩（Carrett Boone）始终相信，独特的公司文化和公司的成功是分不开的。他们的想法是那么坚定，以至于当他们寻找投资者的时候，布恩会说：“如果谁不信奉我们的文化，那么他将是一个糟糕的投资者。我们所做的事情都是建立在我们的文化的基础上的。否则，我们怎么能在世界上建立这样一个令人满意工作的环境呢？”
    ……