人才测评 识别高潜人才,提升用人效能

管理类畅销书作者、三茅人力资源网高人气作家@任康磊15年人力资源管理实战经验总结的人才测评应用手册； 拆解综合评定人才的科学方法与专业工具，建立客观的考核体系，系统优化人员配置，有效识人用人，为企业发展提供强力人才支撑； 随书附赠人才测评试题（小册子）、答案及电子资源（关注公众号获得），测评成果触手可得，助力HR轻松驾驭人才测评工具； 众多行业专家诚意推荐 李芳竹丨正信集团董事长 赵存银丨GHR创始人 乔顿丨招聘兄弟会帮主 叶毓政丨IGA亚太区前总裁 王腾丨众腾人力总经理 梁潇尹丨联信智达总经理

企业正式用人之前，需要对人才进行全面、综合的测评。本书详细介绍了人才测评在人力资源管理实战中的方法与工具，将人才测评的方法论可视化、流程化、步骤化、模板化，并通过实战案例呈现应用过程，让读者能够轻松上手，快速掌握人才测评工具的应用方法。本书共6章，主要内容包括人才测评的基本认识、应用方法和注意事项，人格心理测评的3种方法和7种常用工具，人才能力测评的3种方法和4种常用工具，笔试与面试测评的应用方法，评价中心的应用方法，常见能力测评问题库。本书案例丰富，模板齐全，实操性强，通俗易懂，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校人力资源管理专业的教师或学生、备考人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人员阅读。

任康磊 管理类畅销书作家 新浪微博百万粉丝大V 喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播 千聊“任康磊的人力资源管理”直播间主理人 曾任世界500强、国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有15年人力资源管理实战经验和1万人次以上人才招募经验，专注解决团队管理和人力资源管理实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务；曾帮助多家上市公司搭建和完善管理体系，并取得成绩。 注册国际高级职业经理人（ACI认证），国际注册高级人力资源管理师（ACI认证），国际注册高级职业培训师（AIVCA认证），国家一级人力资源管理师，国家职业生涯规划师，大学生实习就业指导师。 已出版多本管理类畅销书 HR技能提升系列 ●《人力资源管理实操从入门到精通》 ●《薪酬管理实操从入门到精通》 ●《绩效管理与量化考核从入门到精通》 ●《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》 ●《培训管理实操从入门到精通》 HR核心技能系列 ●《高效能HRBP：共建一流团队，驱动业务增长》 ●《人才测评：识别高潜人才，提升用人效能》 ●《人才梯队建设与人才培养》 人力资源管理数据分析系列 ●《人力资源量化管理与数据分析》 ●《用数据提升人力资源管理效能 （实战案例版）》 小团队管理系列 ●《小团队管理的7个方法（全图解落地版）》 ●《有效激励员工的70个场景案例（图解版）》

第1章人才测评的基本认识
1.1人才测评与人力资源管理
1.1.1人才测评的应用价值
1.1.2人才测评的主要作用
1.1.3人才测评的应用误区
1.2人才测评的应用类别
1.2.1人才测评的主要原理
1.2.2人才测评的主要工具
1.2.3人才测评的主要方法
1.3人才测评应用的注意事项
1.3.1人才测评的信度与效度
1.3.2人才测评的成本
1.3.3人才测评的步骤
1.4岗位胜任力模型构建
1.4.1胜任力模型四大维度
1.4.2胜任力模型组成要素
1.4.3胜任力模型构建方法
1.5人才画像描绘
1.5.1人岗匹配与人人匹配
1.5.2人才画像的组成要素
1.5.3人才画像的描绘方法
第2章人格心理测评
2.1人格心理测评的方法
2.1.1心理问卷调查
2.1.2情境模拟测评
2.1.3投射测评技术
2.1.4结果应用注意
2.2DISC职业性格测试
2.2.1DISC职业性格测试人格分类
2.2.2DISC职业性格测试应用方法
2.3PDP职业性格测试
2.3.1PDP职业性格测试人格分类
2.3.2PDP职业性格测试应用方法
2.4霍兰德人格与职业兴趣测试
2.4.1霍兰德人格与职业兴趣测试人格分类
2.4.2霍兰德人格与职业兴趣测试应用方法
2.5MBTI职业性格测试
2.5.1MBTI职业性格测试人格分类
2.5.2MBTI职业性格测试应用方法
2.6TheBigFive大五人格测试
2.6.1TheBigFive大五人格测试人格分类
2.6.2TheBigFive大五人格测试应用方法
2.716PF卡特尔人格测试
2.7.116PF卡特尔人格测试人格分类
2.7.216PF卡特尔人格测试应用方法
2.8九型人格测试
2.8.1九型人格测试人格分类
2.8.2九型人格测试应用方法
第3章人才能力测评
3.1能力测评方法
3.1.1工作访谈法
3.1.2观察分析法
3.1.3试卷测试法
3.2智力水平测评
3.2.1智力水平测评方法
3.2.2斯坦福-比奈智力量表
3.2.3韦克斯勒智力量表
3.3职业能力测评
3.3.1语言理解与表达测评
3.3.2数量关系与分析测评
3.3.3逻辑推理与判断测评
3.3.4常识知识与应用测评
3.3.5资料理解与分析测评
3.4特殊能力测评
3.4.1机械能力测评
3.4.2文书能力测评
3.4.3操作能力测评
3.5LASI领导风格测评
3.5.1LASI领导风格测评分类
3.5.2LASI领导风格测评应用
第4章笔试与面试测评
4.1简历筛选方法
4.1.1简历高效筛选两大技巧
4.1.2个人信息分析三大维度
4.1.3工作经历分析三大维度
4.1.4主观信息分析三大维度
4.1.5简历筛选三大注意事项
4.2笔试测评题型设计
4.2.1客观笔试测评题
4.2.2主观笔试测评题
4.3面试测评类型
4.3.1结构化面试设计
4.3.2结构化面试应用
4.3.3半结构化面试应用
4.3.4非结构化面试应用
4.3.5单人/集体面试应用
4.3.6电话面试应用
4.3.7视频面试应用
4.4导入类问题
4.4.1导入类问题内容
4.4.2导入类问题实施
4.5动机类问题
4.5.1动机类问题内容
4.5.2动机类问题实施
4.6行为类问题
4.6.1行为类问题内容
4.6.2行为类问题实施
4.7应变类问题
4.7.1应变类问题内容
4.7.2应变类问题实施
4.8压力类问题
4.8.1压力类问题内容
4.8.2压力类问题实施
4.9情境类问题
4.9.1情境类问题内容
4.9.2情境类问题实施
4.10面试实施工具与方法
4.10.1STAR工具
4.10.2AOR工具
4.10.3现场面试准备
4.10.4面试可能误差
4.10.5面试谎言判断
4.10.6背景调查方法
4.10.7面试结束问题
4.10.8面试成果评估
4.11舒伯职业价值观测评
4.11.1舒伯职业价值观测评的用途
4.11.2舒伯职业价值观测评应用方法
4.11.3舒伯职业价值观测评应用案例
第5章评价中心
5.1评价中心介绍
5.1.1评价中心的功能特点
5.1.2评价中心的构建方法
5.1.3评价中心的注意事项
5.2沙盘游戏测评
5.2.1沙盘游戏测评实施方法
5.2.2沙盘游戏测评考查能力
5.2.3沙盘游戏测评实施流程
5.2.4沙盘游戏测评实战案例
5.3无领导小组讨论测评
5.3.1无领导小组讨论测评类别
5.3.2无领导小组讨论测评特点
5.3.3无领导小组讨论测评问题设计
5.3.4无领导小组讨论测评实施流程
5.3.5无领导小组讨论测评常见角色
5.3.6无领导小组讨论测评实战案例
5.4公文筐测评
5.4.1公文筐的测评维度
……

     1.1 人才测评与人力资源管理 企业在识人用人方面需要有专业的工具和方法做支持，人才测评就是一种有效的识人用人的工具和方法。在人力资源管理实战场景中，人才测评能够为企业的人才招聘、人才选拔、人才配置、人才评价等方面的工作提供科学的依据，同时能够提高企业和人才的工作效率。 1.1.1 人才测评的应用价值 笔者认识的一位经验丰富的咨询师朋友在给一家大型企业做咨询的时候发现了一个问题。这家企业的销售队伍的人才素质普遍和企业的期望不匹配，其人力资源管理人员在招聘销售人员的时候，标准通常是“觉得候选人应该能做好销售工作”。 可是等候选人正式上岗3个月之后，他们才发现这些候选人并不适合该岗位。笔者的朋友通过调研这些人才的简历，再和这些人才进行交流沟通之后，也觉得这些人才做销售工作应该没问题，可是为什么他们上岗后就是不适合呢？他经过进一步调研后发现，是这些人才的性格导致其并不适合做销售工作。 这时候他就奇怪了，为什么一个人不适合做销售工作，但是在简历筛选和面试环节接近体现不出来呢？笔者也曾经面试过很多类似的人，这当中不乏做了十几甚至二十几年销售工作的候选人。从经验上来说，他们已经是身经百战、经验丰富了。他们在面试的时候通常表现得非常自信，如果单从简历筛选和面试的结果来看，他们应该接近可以胜任销售岗位。 可是笔者在对他们进行了人格测评之后，发现他们根本不适合做销售工作。深入了解之后发现，这些人通常都是在职业选择初期认为做销售工作的收入比较高，所以刚毕业就选择了做销售工作。多年来，他们的职业类别一直没有转换过，索性就继续找销售工作。 可如果他们的人格其实并不适合销售岗位，那么可能即便他们继续做这类工作，在能力和业绩的提升上也比不过本身人格就适合销售岗位的人。而且他们比人格适合销售岗位的人更容易放弃，也更容易离职。 因为他们自己并不清楚自己讨厌的其实并不是这家公司，而是销售这个岗位类别。这个岗位类别和他们的人格不符，于是他们可能换了一家又一家公司，结果还是一次又一次的不满意。 那么，这家企业以后要怎样应对这个问题呢？笔者的建议是企业在招聘时增加人才测评的环节，提高人才选拔的准确度。 美国有名心理学家麦克利兰在1973年提出过一个有名的“冰山模型”，这个模型后来在人力资源管理领域被广泛应用。冰山模型的大体含义是每个人的特质都可以划分为“冰山以上的部分”（也就是表象的部分）和“冰山以下的部分”（也就是潜在的部分）。 特质的表象部分，包括知识、技能、经验等这些通过外在就能够展现出来的特质，是比较容易被他人了解或测量的部分。这部分特质相对而言比较容易通过后天的学习和培训来改变或发展。 特质的潜在部分包括潜能、动机、态度、人格、自我认知、价值观等这些人们内在的、不容易展现出来的、难以测量的特质。这部分特质不太容易因为外界的影响而发生变化，但是它对人们的行为起着至关重要的作用，有时甚至起着决定性的作用。 有句话叫“知人知面不知心”，企业在做人才选拔的时候，如果只看候选人的简历，通过面试问对方问题，是很难判断出冰山以下的这部分特质的。那么，该如何判断冰山以下的这些特质呢？这就需要应用人才测评工具了。人才测评能够帮助企业把对的人放在对的位置。 1.1.2 人才测评的主要作用 人才测评在人力资源管理工作中能够起到非常重要的作用，主要体现在以下5个方面。 1.有助于人才选拔和岗位匹配 通过人才测评，企业可以更全面地了解被测评人所具有的素质能力，从而与岗位说明书的任职要求、岗位技术能力等相结合，选择更合适的候选人，做到因岗择人、人职匹配。这样在外部招聘时可以择优录用，在内部选拔时可以人尽其才，避免传统选拔方法的主观性和随意性。 2.有助于团队成员的配置与团队建设 企业在进行员工选拔和配置时，不仅要关注员工的个人特质是否与岗位的要求相吻合，还要考虑团队中成员的个人特质组合。每一种类型的人都有令人称赞的一面，同时也有令人烦恼的一面。人格类型相同的人，在工作方面的沟通会比较顺畅，容易理解彼此的感受，同时有共同的价值观。 3.为中、高层管理人才选拔和培养提供参考依据 人才测评不仅能够帮助管理者了解员工的人格、素质能力等，还可以预测员工未来的工作和管理风格。在企业中，内外向这个维度与管理者的行为以及部门气氛之间有着紧密联系，通过人才测评了解员工的内外向以及能力水平，可以判断员工是否适合担任企业中、高层管理者，从而为企业选拔人才和培养人才提供重要的参考依据。 4.有助于工作绩效考核和评价 人才测评以测试、讨论、自陈等方式为主，不同于以往的以“上下级评价”为主的一贯做法，因为他人评价虽然可以充分反映外部意见，但是也增强了主观意识的参与作用。人才测评中的一些测评量表可以避免对