商业模式创新

◎理解商业模式创新的底层逻辑，建立商业模式创新新认知，找到商业模式创新的设计模型。《商业模式新生代》提供了强大、简单、经得起考验的工具，来帮助本土企业理解、设计、再造和实施商业模式。 ◎徐飞（教育部高等学校创新创业教育指导委员会副主任、中国创新创业创造“50人论坛”主席、上海财经大学常务副校长）、田涛（华为国际咨询委员会顾问）、王永贵（首都经济贸易大学副校长）、武常岐（山东大学管理学院院长）盛赞推荐。 ◎有理论、有案例、有方法、有路径，书中给出的商业模式设计的“层次嵌套模型”，用通俗易懂的逻辑，弥合了理论与实践的鸿沟。 ◎作者还给出商业模式设计的“层次嵌套模型”，拆解了商业模式的核心构成要素、底层逻辑和战略顶层思维，提出了评估商业模式创新的5个标准、解决商业模式冷启动问题的4条策略以及商业模式的嵌套设计原则，并在最后给出了商业模式设计与创新实践的方法论框架和详细实践步骤。

在商业发展的过程中，商业模式创新具有巨大的商业价值创造力，并贯穿于整个商业的进化历史。不过，商业模式概念上的复杂性与在实践中的多样性，使实践者在理解和践行商业模式创新时面临诸多挑战。事实上，无论是对商业模式细节的简单描述还是建立起宏大、庞杂的思考框架都无法解开实践者对于商业模式本质的困惑，因此，本书对商业模式的本质、商业模式设计创新的力量、商业模式评估的标准、商业模式创新的实践方法论等内容进行了深入的阐述，以此来帮助读者对“商业模式”这个看起来较复杂的概念形成更为透彻的认知，并从商业模式设计与创新的思维方法及思维角度方面给读者以启发。
在书中，作者还给出一个简洁且逻辑自洽的商业模式设计框架，即商业模式设计的“层次嵌套模型”，拆解了商业模式的核心构成要素、底层逻辑和战略顶层思维，提出了评估商业模式创新的5个标准、解决商业模式冷启动问题的4条策略以及商业模式的嵌套设计原则，并在最后给出了商业模式设计与创新实践的方法论框架和详细实践步骤。
本书既包含理论，又有可落地实践的方法，可以帮助读者在现实的商业世界里更为透彻地理解商业模式本质以及商业模式创新的底层逻辑，也为产业实践者的商业模式设计和创新提供了简洁且易于理解又非常有效的实践原则、分析框架与实施步骤指引。

郭斌 教授、博士生导师。现任浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任，浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。 王真 浙江大学管理学院取得管理学博士，现任浙江工商大学工商管理学院讲师。

总序 C理论：后真相时代的真相
序言 商业模式创新：商业世界的阿基米德杠杆
第1章 改变商业世界的杠杆
时代的狂飙
商业模式创新的“寒武纪”
突破工业化时代的增长极限
商业模式创新浪潮中的技术因素
第2章 透视商业模式的本质
商业模式认知的“战国时代”
过多的细节：不识庐山真面目
什么才是“本质”？
商业模式的实质
商业模式与战略之间的关系
第3章 商业模式：价值设计
价值设计的两个维度：对象维度（who）与价值点维度（what）
……

     商业模式的嵌套性 细心的读者可能已经意识到，我们在阐释商业模式设计框架（基于价值、交易过程、收入流、能力四个维度）时，似乎大多是以业务为分析单元的，探讨的是特定业务情境下商业模式的设计问题。不过在现实当中，很多企业是存在多个业务领域的，那这样的商业模式分析框架是否可以被运用在那些存在多元业务的公司呢？答案是肯定的，因为商业模式的本质构成和内在规则是相通的，不过在企业层，由于分析的层次发生了变化，会相较于业务层出现一些需要思考的新问题，也会为商业模式设计与创新带来新的思考方向和机会。 这一点，我们可以借助一个形象的比喻来理解。所谓不同的层次，实际上都是由系统的可拆解性造成的。系统可以被拆解为模块与模块之间的耦合关系，网络可以被拆解为节点与节点之间的连接。就像我们人类的身体，从细胞到组织，从组织到器官，都代表了不同的层次；我们的人类社会，由个体形成团队，由团队形成组织，由组织形成更大规模的组织，这也代表了不同的层次。每一个更为上层的单元，都是由更为底层的单元构成的，因而会延续一些底层单元的属性；不过在另一方面，也会由于属于更高层次，涌现出一些底层单元所不具备的属性或者未被显著呈现的属性。这种嵌套性的逻辑同样适用于多元业务公司的商业模式设计。如同那些具有神秘感的巨大的“麦田怪圈”（crop circle）它们是因农作物被压平而产生的几何图案，通常只有当你从高空俯瞰的时候才能真正看到全貌。你身处麦田之中的时候，并不会对这些几何图案有清晰的认知，关注点或许是周围倒伏的农作物和视野内的某些线段。 就此而言，当我们针对不同的层面观察和思考商业模式的时候，需要采取一种被称为“嵌套设计”的跨层次思维方式。商业模式设计的目标是给企业创造更多的业务增长机会，以及让这种增长机会有更高的实现效率。这种机会与实现效率的提升，可以来自复制所带来的规模经济与范围经济优势，也可以源自跨单元、跨层次的协同效应。具体而言，我们通常可以从三个方向去探索单一业务层次之上的商业模式设计机会：其一，如何让一个不断被迭代优化的商业模式支撑多个业务的高效率运转？其二，随着数字技术在商业运营中的广泛运用，组织的数字孪生与现实世界的组织之间形成了特定的映射与互动，许多传统意义上发生在线下的业务活动会以某种方式分解以及并存于线上和线下，这已经成为我们这个时代企业运转的常态，那么这种线上与线下的耦合关系对于我们的商业模式设计（尤其是交易过程维度的设计）会产生怎样的影响？其三，商业模式所承载的业务活动天然是跨越组织边界的，甚至越来越多地嵌入一个商业生态系统，这对商业模式设计又会带来怎样的挑战？ 要为这些问题找到明确的答案，我们需要跨越业务层次、组织边界去建立新的商业模式设计逻辑。就像人们最初发明了望远镜并将之运用在实践中，这终于可以使我们看到更为遥远的地方，甚至第一次让我们可以用肉眼看到，那些我们曾经无数次仰望天空却从未在视野里出现的遥远星体。这些更高层次的思考逻辑犹如望远镜，能够帮助企业看到更远的商业思考边界，从而有更多的可能去释放商业模式创新的力量，创生更大的商业价值和更大的增长 机会。 DNA 复制 生物的生存与发展离不开遗传与变异，其核心是以DNA 为模板进行基因的复制和传递从而实现种群扩张。DNA 之所以强大，是因为它能够以极低的成本、不易察觉的方式，以及极高的效率实现大规模复制。同理，站在系统性的角度思考，一种商业模式若能够以类似DNA 的方式进行复制传播，也能够达到不可估量的效果。 管理学大师彼得· 德鲁克曾说，“当今企业之间的竞争，或许不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式强大的部分原因是它具有被高效率复制的潜力。一方面，由于商业模式的建立需要相对较长的时间以及存在大量的试错机会，复制可以大大降低企业探索商业模式的成本；与此同时，商业模式的复制也为企业的业务规模扩张带来新的可能，可以帮助企业在短时间内捕捉一些市场需求的增量。另一方面，复制意味着范围经济与协同效应，在获得成本优势的同时，增加商业模式底层能力的复用迭代机会，进而形成促进整体业务发展的正向循环。典型的例子包括沃尔玛、家乐福，以及美国医药零售行业巨头沃尔格林（Walgreens）。这家有着104 年历史的连锁企业是美国令人印象极为深刻的企业之一，在过去30 年里，沃尔格林是除沃尔玛以外专享一家每年销售额和收入都有增长的《财富》世界500 强公司。虽然药店零售是一个商品化的、低利润的行业，但沃尔格林找到了正确的模式实现业务扩张。首先，沃尔格林对店铺的选址进行了正确规划，选择在老年人较多、交通流量较大的位置开店。1995—2005 年间，沃尔格林新开的3600 家门店中，只有两家因为业绩不佳而关闭。其次，沃尔格林不断提高经营效率、压低成本以形成规模优势。1991年，沃尔格林启动了一项耗资60