生产计划 修订版

《精益制造002：生产计划》通过丰田式生产方式入手分析日本制造业，将生产计划与提升企业效益紧密挂钩，相信中国的制造业者在阅读后会有所启示，回归原点，一切从生产计划。只有在这种良性循环当中，企业乃至行业才能够实现永续的健康发展。

要将日本的众多制造企业改造成为丰田式的高效益企业，就必须浅显易懂地讲解生产计划的重要性。而这正是作者执笔本书的优选动机。本书整体上由六章组成。 第1章讲解何谓“生产计划”及其必要性。 第2章对基本生产计划手法及其关联手法进行概要介绍。 第3章对实现高精度生产计划的基础“MRPⅡ”进行讲解。MRPⅡ是许多ERP（企业资源计划）的基础，遗憾的是没有日文版的讲解书籍。笔者认为，调整供求的相关机制也在日本的制造业中发挥了很大的作用。 第4章讲解生产计划的新趋势。 各式各样的新思路作为MRPⅡ局限的补充形式陆续登场。 第5章讲解生产计划中的注意事项。制订生产计划并非易事，希望读者们能够从本章中获得相关启示。 第6章讲解在构筑利用了IT技术的生产管理信息系统时需要注意的事项。在强化生产计划时，常常会借助于信息系统，笔者将这方面的要点进行了总结。

前言
第1章 何谓“生产计划”及其必要性
1-1 何谓“生产计划”
1-2 因人而异的生产计划术语的使用方式
1-3 计划的管理周期
1-4 生产计划的目的
1-5 生产计划的内容
1-6 生产计划的对象
1-7 “前置期”的意义
1-8 导入了财务视角的生产计划
1-9 生产计划的制订方式因生产方式的不同而异
1-10 构成生产计划基础的销售信息
1-11 物流也是生产计划的对象
1-12 生产计划也包含对外包企业的管理
1-13 警惕信息放大的牛鞭效应
1-14 在生产计划实施之前进行假设和验证
1-15 通过模拟试验事先验证计划
第2章 不可不知的基本生产计划手法
2-1 大日程计划
2-2 中日程计划
2-3 小日程计划
2-4 定量订货方式
2-5 定期订货方式
2-6 其他库存管理方式
2-7 需求预测（管理需求）
2-8 需求预测的方法
2-9 利用需求预测
2-10 生产管理系统的功能
2-11 制造编号管理方式
2-12 连续编号管理方式
2-13 MRP（物料需求计划）
2-14 PERT（项目评估法）
2-15 JIT（准时化）生产方式
2-16 闭环MRP（闭环物料需求计划）
2-17 线型计划法
第3章 采用MRPⅡ的高精度生产计划
3-1 MRPⅡ（制造资源计划）的体系
3-2 S&OP（销售运作计划）
3-3 需求管理
3-4 MPS（主生产计划）
3-5 RCCP（粗略产能计划）
3-6 MRPⅡ中MRP的作用
3-7 CRP（产能需求计划）
3-8 VRP（供应商需求计划）
3-9 SFC（车间作业管理）
3-10 对于MRPⅡ的展望及其课题
第4章 生产计划的相关新流程
4-1 MRP与排程之间的关系
4-2 排程的方法
4-3 补充ERP排程功能的APS
4-4 APS的结构
4-5 如何运用APS功能
4-6 如何导入APS
4-7 TOC（约束理论）的思路
4-8 寻找制约的方法
4-9 TOC工具的整体构成
4-10 瓶颈工序的排程
4-11 MRPⅡ与TOC的区别
4-12 SCM的改善效果
4-13 何谓“SCM的整体很优化”
4-14 SCM所必需的信息共享化
4-15 SCM导入的要点
4-16 在SCM中被广泛应用的EDI
4-17 EDI的标准规格
4-18 发展了SCM的CPFR
4-19 投入ATO生产的努力以及问题点
4-20 实现ATO生产的要领
第5章 制订生产计划的要点
5-1 由制造部门单独制订的生产计划没有意义
5-2 力图提高库存精准度
5-3 完善零部件表对于提高计划精准度很重要
5-4 分批成本计算制度的陷阱
5-5 注意因库存引起的利润变动
5-6 制订生产计划时必须牢记的事项
5-7 制订生产计划的要领
5-8 学习丰田的生产计划系统
5-9 难以制订生产计划的产品及其对策
5-10 需求变动剧烈型产品的生产计划
5-11 加工型产品的生产计划
第6章 有效可行的生产计划IT化
6-1 生产管理系统的功能
6-2 在选择软件包时要进行充分的调查
6-3 ERP的功能范围
6-4 ERP的导入步骤
6-5 ERP导入困难的原因
6-6 成功的系统导入
6-7 制订系统导入计划的要点
6-8 系统导入项目体制的要点
6-9 系统导入项目的推进方法
6-10 选择软件包的要点
6-11 选择软件供应商的要点

     即便是常用词汇，也无法保证对方采用的是与自己同样的语义。一般来说，不同的企业会有不同的思考方式，就算是同一企业，也会因为部门的不同而有所差异，比如常常可见营业部门、财会部门、生产部门和经营者对同样的词汇分别使用不同的语义。 此外，在以制造业为客户的咨询业中，有些人员会使用生造词来进行指导，因此会出现在生产现场术语使用混乱的情况。 制订生产计划的第一步，就是在公司内部统一术语语义，以防止相关人员之间的沟通出现误解和分歧。 专栏注意“附加价值” 语义因使用者的不同而相异的情况有很多，比如“附加价值”。会计术语中的“附加价值”，是指从“外部销售额”中单纯减去“外部筹措额”的差额，而不去追究产生差额的内容，与T0C（约束理论）中所指的“有效产出”是义词。然而可能受到日常生活中“价值”这个词的思维影响，有些人在使用时，认为“附加价值”中必须包含某些功能或者品牌形象。因此在交谈对象使用“附加价值”这一词语时，辨别对方的具体语义十分重要。 1—3 计划的管理周期 在制订计划方面切不可忘记“管理周期”。“管理周期’’指的是“PLAN—DO—SEE—PLAN”这一连续流程，与QC（质量管理）活动中采用的“PLAN—DOCHECK—ACTl0N”周期十分相似。 在管理周期中，较为重视“SEE”，即“实施计划”的相关评价。 从一开始就制订计划的情况另当别论，通常的计划一股都是在以往活动的延长线上制订的。当先前制订的计划与实际实施情况之间出现差异时，就要对该部分进行修订并制定新的计划。由于计划一旦开始出现差错，就很难恢复到原点，因此优选能频繁地修正。 在生产计划中，销售方和制造方都存在着无法按照计划数值推进的因素。从销售方来说，极有可能出现需求本身没有按照计划发展的可能性。另外，也有可能出现营业负责人（或是经营者）无视生产计划，强行要求制造方增产的情况。而制造方如果出现筹备失误或是与生产相关的问题，就无法按照生产计划继续推进。其结果，可能会导致生产计划和业绩之间出现较大偏差。 一旦出现这种偏差，如果就立刻责怪生产计划的制订方式不佳，那么就是误认为生产计划制订一次就算万事大吉了。其实生产计划并不是一竿子买卖，事物不可能接近按照最初的计划发展。如与最初的计划出现偏差时，就要加以修正并前订新的计划。这才是正确的管理周期思考方式。 为了在实际状况与最初的计划数值之间出现差异时能对计划进行修正，必须由相关人员明确出示最初制订计划数值时的依据，否则就无法对出现偏差的原因进行调查。如果推卸责任，认为出现偏差不是自己的过错，看似虽无大碍，但是这样一来企业就难以继续提高利润。关键不是追究责任、追查过失，而是要查明为什么会出现偏差。为此，就必须以理论为基础制订最初的生产计划数值。唯有具备了扎实的理论基础，事后才能够寻转mm现问题的具体部分。 P5-6