麦肯锡工具 项目团队的行动指南

★“麦肯锡学院”系列首度揭开麦肯锡严守的工作技巧的神秘面纱。★麦肯锡为何被誉为全球三大高效率组织之一？麦肯锡为何会成为全世界少有的zui高效的“CEO制造商”？ ★像精英一样思考和工作，从靠谱到很好！★麦肯锡学院 系列图书：1.《麦肯锡方法》：用简单的方法做复杂的事（或像精英一样思考和工作）。麦肯锡90多年沉淀的精华工作法。如果你想变得优秀，从向精英学习开始。2.《麦肯锡意识》：麦肯锡有两大法宝：一是训练结构化思维的《金字塔原理》；二是提升解决问题能力的《麦肯锡意识》。没有什么比解决问题的能力对未来的工作更重要。3.《麦肯锡工具》：本书把零散的方法升级成武器库，来训练工作中的特种部队，去完成那些看似不可能实现的任务。4.《麦肯锡晋升法则》：47个小原则，让你从同辈中脱颖而出。适合职业晋级的任何阶段。

麦肯锡堪称全球最擅长通过团队协作解决问题的公司之一，本书展现了麦肯锡项目团队这支“特种部队”的方法和经验，即一套提升团队解决问题的效率和效果的工具，并教授大家如何运用这套工具在实战中完成复杂的商业任务。本书分为两大部分，第一部分关于“人”，第二部分关于“事”。成功的项目团队，既要凝聚人，又要做好事。

保罗·弗里嘉（Paul N.Friga），现任北卡罗莱纳大学教堂山分校克南-弗拉格勒商学院副教授，主讲管理咨询与战略，主要从事战略决策、知识转移、直觉、管理咨询过程以及企业家精神的研究。曾任普华永道和麦肯锡的管理咨询顾问，为许多组织做过咨询项目，包括《财富》100强公司、中等规模企业、创业公司以及大学等非营利性组织。

总序一（杨斌）
总序二（张海濛）
前言
引言
上篇·TEAM 人际要素
第1章 交流
概念
执行规则
规则一：沟通不息
规则二：用心倾听
规则三：人事分离
操作攻略
实战故事
实战故事一：工作拖沓的代价
实战故事二：团队过多的问题
实战故事三：利益相关者
商学院案例：如何获得支持
案例研究
第2章 评价
概念
执行规则
规则一：讨论团队协作状态
规则二：确定期望与监控完成情况
规则三：明确个人发展目标并相应调整工作计划
操作攻略
实战故事
实战故事一：如何简化跨文化项目的管理
实战故事二：团队规模和分工的变更
实战故事三：有不足才会有进步
商学院案例一：团队协作状态和信息反馈的重要性
商学院案例二：文化差异的调和
案例研究
第3章 协助
概念
执行规则
规则一：充分利用专长
规则二：各司其职
规则三：实时反馈
操作攻略
实战故事
实战故事一：协助
实战故事二：确立严谨的财务模型
实战故事三：反馈的正式化
实战故事四：客户参与的有组织反馈机制
商学院案例一：明确团队领袖
商学院案例二：如何平衡个人和团队职责
案例研究
第4章 激励
概念
执行规则
规则一：确定个性化激励因素
规则二：积极正面影响团队成员
规则三：庆祝成就
操作攻略
实战故事
实战故事一：个人责任和指导有助于年轻人的成长
实战故事二：客户激励和“速赢”策略
实战故事三：理解团队成员的个性和驱动因素
商学院案例：积极支持是激励缺乏明确责任学生的关键
案例研究
下篇·FOCUS 分析要素
第5章 界定
概念
执行规则
规则一：明确关键问题
规则二：创建议题树
规则三：形成基本假设
操作攻略
实战故事
实战故事一：界定与工作重点
实战故事二：帮助客户明确问题所在
实战故事三：谨慎处理客户的不满
商学院案例：客户方信息缺乏的后果
案例研究
第6章 分工
概念
执行规则
规则一：构建总体流程图
规则二：制订内容计划以检验假设
规则三：设计故事线索
操作攻略
实战故事
实战故事一：可靠的假设
实战故事二：脱离计划的后果
实战故事三：分工与目标
商学院案例一：责任划分的作用
商学院案例二：案例大赛的赢家
案例研究
第7章 收集
概念
执行规则
规则一：通过“草图”呈现必要数据
规则二：进行针对性的访谈
规则三：收集第三方数据
操作攻略
实战故事
实战故事一：草图的魔力
实战故事二：与客户共事
商学院案例：与合伙人定期联系的好处
案例研究
第8章 解读
概念
执行规则
规则一：明确“so what”
规则二：厘清对项目相关方面的启示
规则三：记录所有图表中的核心见解
操作攻略
实战故事
实战故事一：研究方向的剧变
实战故事二：成功的关键
商学院案例：了解别人
案例研究
第9章 提炼
概念
执行规则
规则一：获取意见，确保认可
规则二：提供具体的改进建议
规则三：讲述一个好故事
操作攻略
实战故事
实战故事一：时刻瞄准终极目标
实战故事二：让客户参与进来
实战故事三：金字塔法则
商学院案例：必须获得客户团队关键成员的认可
案例研究
后记

     上篇·TEAM 人际要素 第1章 交流 概念 对Team PS的剖析和完善应从最明显的团队互动要素（交流）入手。不过，在我看来交流要素不仅最为重要，而且非常棘手。事实上，在我研究和采访麦肯锡校友的过程中，交流一直处于全部人际要素中最重要的地位。在团队解决问题时，为什么简单的交流行为会引起这么多的问题？个中原因通常在于我们缺乏具体的执行规则，在于我们往往偏爱发表高见而不愿倾听，还在于我们总是固执己见。好在只要做一些细微的调整就能有效改善项目组成员间的沟通，而这正是本章的主旨所在。 回想一下你最近一次通过团队协作解决问题的情况，反思一下整个沟通过程。具体来说，不妨对以下问题做一回答： ·在查询同事的联系信息时，是否遇到过困难？ ·是否有团队成员在小组会议中贡献不足？ ·项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？ ·是否有团队成员过于坚持某一观点？ ·是否有些会议效率低下，或者说会议结论缺乏具体、明确的行动目标？ 即使你不记得遇到这些问题的具体情形，但在下次遇到类似问题时，本章给出的建议可以使沟通变得更有成效。 执行规则 通过在麦肯锡公司的观察以及与数百名麦肯锡公司咨询顾问和校友的交谈，我很快意识到需要公司优先考虑的问题非沟通莫属。沟通虽不像能使项目绝地逢生的撒手锏那样威力十足，但其重要性不言而喻。讨论沟通技巧很是乏味，但沟通接近有理由作为本书的开端。交流的规则（广义的沟通规则）的确自始至终影响着项目中的每个人，其影响之深远大大超过本书所要阐述的影响Team PS的任何其他因素。 本书各章都提供了三条关键的执行规则，旨在对各章所讨论的TEAM-FOCUS模型中的要素进行具体解释。紧接每条执行规则的是具体的操作攻略，以便在后续项目执行过程中应用这些规则。最后，每章都会以我所做的调研案例作为结尾，旨在通过或成功或失败的例子来说明这些规则对团队问题解决的影响。 规则一：沟通不息 为了进行这方面的讨论，先做一些非严格意义上的数学分析，比较一下沟通过度和沟通不足的成本。先来看看沟通过度的成本： ·重新撰写报告或电子邮件花费的时间。 ·阅读重新撰写的报告或电子邮件所花费的时间。 ·电子邮件或语音邮件的一次次更新所带来的烦扰。 其次，考虑一下沟通不足所带来的潜在成本： ·无法得到关于重要问题的其他（也许不同的）观点。 ·重复劳动，多人做同一件事。 ·得出错误结论或分析过程需要重大返工。 以上哪种情况的潜在成本更大，即对项目组而言风险更大呢？在我看来，沟通不足的成本远高于沟通过度的成本。据此，我们可以得出第一条执行规则：沟通不息。这条规则应贯穿于项目的整个过程，项目组的每位成员都应与他人分享关于个人背景、项目背景、同类项目、议题、交付、收获、新点子、问题界定变化以及客户见解方面的信息。这里既包括好消息也包括坏消息，但特别要关注那些坏消息，因为它们更有可能需要投入和调整。这些方面的沟通大多通过电子邮件来进行，而电子邮件可以存档以供将来查阅。不过，优选合理地使用电子邮件、电话和面对面沟通，因为电子邮件会产生误解，而其他形式的沟通则有助于建立团队的和谐关系并创建开诚布公的沟通氛围。比尔·杰尔兰德是我的好友，长期从事顾问工作。一直以来，他每天都要与他的项目组进行“闪电式会议”，借此找出项目的关键点并分享彼此的观点。对于那些交付期限很紧的项目，这种方法非常重要。 规则二：用心倾听 虽然对于经理主管和咨询顾问而言，倾听技巧通常被视为最重要的技巧之一，但有趣的是，无论是在MBA课程还是在本科管理学课程中，很少开设正式的倾听课程。以我为例，就有喜欢打断别人讲话的缺点。我想问题的原因在于自认为自己很聪明，知道别人要讲什么。不过，这样的行为事实上很不礼貌。对于项目组的每位成员而言，关键的执行规则之一就是学会倾听。 对于如何做一名好的倾听者，麦肯锡会提供专业培训。公司为此倡导许多倾听技巧，其中有四个诀窍我觉得值得一提。 ·放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断。 ·关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力。 ·鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励（如通过肢体语言来传递鼓励）。 ·总结：通过总结、重复，确认对内容的理解。 另一个与倾听相关的建议就是积极地向那些尚未给团队贡献智慧的成员征求意见。对于那些内向的团队成员而言，这尤为重要。 规则三：人事分离 关于交流的最后这条执行规则对于创造和谐团队最为有效。当团队成员正全力解决棘手的问题时，这条规则尤其有益。我想每个人都经历过七嘴八舌讨论的情况。在团队解决问题时，团队成员的多样性会带来不同的见解，而这往往有助于找到更好的解决方案。其实，真正重要的