常识工作法

1.国际知名商业作者马丁·林斯特龙新作 2.高效不内卷的工作法！消减繁文缛节，回归商业常识 3.《华尔街日报》畅销书，哈佛商学院教授力荐 4.前华为全球招聘总负责人冉涛，君合律师事务所合伙人史欣悦，知名战略营销专家小马宋 作序推荐 5.读管理书时大声笑并不常见，读这本书时我大笑了数十次。读完这本书，员工也可以自主改善工作质量、使客户更满意。——哈佛商学院教授艾米·C. 埃德蒙森 6.无休无止的PPT、开不完的会只是工作中繁文缛节中的一部分，这种工作方式会导致士气低落，效率低下、决策错误。马丁·林斯特龙的常识工作法可以解决这些问题。——卡迈恩•加洛，《像TED一样演讲》作者

好的品牌，应该对外具有竞争力，对内具有激励性。马丁·林斯特龙在对全球100强企业的长期观察中发现，产品的好坏、团队的效率和员工幸福感的多少，都取决于一个组织内部有多少“常识”。作者结合许多案例，提出简单易行的“五步计划”，通过改变办公室政治、技术、会议及PPT、规章制度及合规法律等方面，帮助企业跳出盲目的常识陷阱，改变不合理的规定和服务设计，恢复同理心，重塑企业的内部文化及外部竞争力。这不是纸上谈兵：在“常识工作法”基础上成立的渣打银行的“常识部”，已经成功解决了从客户服务到会计在内的十几个常识问题，常识工作法已在全球流行开来。

马丁·林斯特龙（Martin Lindstrom），《时代》杂志“全球具影响力100人”，《纽约时报》《华尔街日报》畅销书作者，全球首席品牌营销大师，在全球拥有百万忠实粉丝。 林斯特龙公司首席执行官；担任世界多家有名公司的顾问，包括麦当劳、百事可乐、联合利华、宝洁、雀巢、美国运通、微软、迪士尼、葛兰素史克等；还是《金融时报》《今日美国》《财富》《华盛顿邮报》《哈佛商业评论》等知名媒体的特约专栏作家。

推荐序
回归常识，重建同理心//马歇尔·戈德史密斯
推荐序2
多就是少、少就是多//冉涛
推荐序3
我们的人生不能坍缩到只剩PPT和聊天记录//史欣悦
推荐序4
所有的公司都值得用常识重塑一遍//小马宋
前言/XIX
蠢事在世界各地上演
第一章
为什么我的电视打不开？
忘记自己是独立的人
有缺陷的企业生态
第二章
同理心到哪里去了？
何为常识？
常识瓦解的背后
常识缺乏与同理心
“同情心”和“同理心”有区别
不断下降的同理心
第三章
与客户脱节
一点点常识就会让公司受益匪浅
连续性可创造很好
由外及内，而非由内及外
不切实际的KPI
花时间和客户交谈
第四章
政治：无形的束缚
办公室政治
无声的语言
去政治化，引入常识
第五章
您被拒绝访问本章
技术导致常识消失？
被覆盖的直觉
被扼杀的常识
归咎于技术本身
没有技术会发生什么？
第六章
给我看看你的PPT
来“喝”一杯常识怎么样？
缺乏常识的线上会议
让线上会议更彰显文化
好的会议都有一个共同点：设有PPT
第七章
阴影里潜伏的规则
压缩开支的新政
不成文的规定
扭曲的语言现象
第八章
企业界的恐惧与憎恶
合规部门永远不会同意，法务部门肯定会拒绝
安全高于一切
不必要的规则无处不在
第九章
抛弃过去的愚蠢行为
五步回归常识
第十章
建立“常识部”
落实建设
渣打银行的“常识部”
如何在你的公司设立“常识部”？
向谁报告？
后记
致谢
注释

     第一章 为什么我的电视打不开？ 就跟我当初一样，现在你可能已经开始认识到，在各种类型、不同规模的企业中，常识缺乏的问题是多么普遍和根深蒂固。这多少有一点让人感到沮丧，但常识到哪里去了呢？我们来看看常识缺乏所导致的情况：美国运输安全管理局禁止乘客在飞机上使用刀具（但从它的官方网站上可以看到，鹿角、人工骨架、地掷球和面包机是可以随身携带登机的）；意大利政府出台了一项法律，禁止制售圆形冰块，原因是它们可以用作武器（方形冰块也可以用作武器，但没关系）；我在亚洲的一个卫生间里看到一块指示牌，上面写着“使用马桶时不要踩在马桶圈上”。在日常生活中，这些明显有违常识的情况不仅浪费时间、消耗精力、引发怒气，而且还会让我们付出高昂的代价。一家咨询公司的研究发现，就实施多年且从未修订过的旧规章制度而言，公司每年负担的合规成本达150亿美元，而在组织内部，基于这些规则的合规管理，还会让公司付出940亿美元的成本。 这就是为什么在为机构客户提供服务时，我几乎都会在第一时间成立一个名为“常识部”的部门，致力于解决组织内的各种阻力、障碍和难关，而对于这些阻力、障碍和难关，大多数领导者和经理人甚至都不知道它们的存在。顺便说一句，“常识部”并不是一个令人腻烦、异想天开、自我感觉良好的管辖部门。它不是权宜之计，而是实实在在的措施，是抵御轻率的，有时甚至是杂乱无章的系统、流程、规则和制度的第一道防线。因为这些规则和流程会挤占资源，打击士气，并会降低生产率。 今天，我穿行于世界各地，助力组织由内而外改变自身文化。但在过去，我并不是这么做的，算起来，这也不过几年的时间。在更早的20多年里，我主要扮演的是全球品牌专家和顾问的角色。回过头来看，在我服务于微软、百事、汉堡王、乐高和谷歌等公司期间，工作重点大多放在了表面问题上。我热爱工作，但回想起来，也只是打一枪换一个地方而已。如果我想出了一个点子，而且知道决定权掌握在雇主手中，那么我就会转向下一个问题。有时我会想，无论我认为这个点子有多好，它最终取得成效的概率都只有50％，但那是公司的问题，不是我的问题。 我们来看一个典型的例子：2005年，麦当劳聘请我来改进他们推出的“欢乐套餐”。 有人可能不知道麦当劳的“欢乐套餐”，它实际上是成人套餐的儿童版。具体来讲，儿童可以在牛肉汉堡、芝士汉堡和麦乐鸡中挑一份主食，而与主食相搭配的是一小份薯条、一杯苏打水和一个影视剧的周边玩具。就儿童食物而言，这是高效率的供给方式，而且价格也不高。当然，这与你所说的减肥餐或营养餐还不能接近画等号。当时，全球趋势都指向同一个方向：“真正”的食物将会兴起，而快餐和加工食品的热潮将会退去。越来越多的文章把快餐同儿童肥胖联系在一起，不仅在美国，在整个欧洲、中东以及日本都是如此。摩根·斯普尔洛克执导的喜剧纪录片《超码的我》也已上映，影片记录了这名导演连续一个月只食用麦当劳食品对其生理和心理健康所造成的负面影响。鉴于所有这些忧虑，我有条件地接受了麦当劳的聘请，而这个条件就是由我来打造一个健康的、可激发儿童想象力的套餐，用其替代“欢乐套餐”。最终，我想出了一个概念——“梦幻套餐”（Fantasy Meal）。整个套餐围绕单一目的设计，那就是让儿童吃西蓝花。 说实话，“梦幻套餐”对孩子很有好处。在其中一个套餐中，一只小龙用爪子抓着汉堡面包，而牛肉饼就在一旁，同时配以用黄瓜条和胡萝卜制作的楼梯。另一个套餐是航天飞机的复制品，在飞行员座位上摆放着番茄片坐垫，同时用胡萝卜条作驾驶舱门的支架。我认为我设计的“梦幻套餐”非常棒。通过为儿童提供环境友好型营养膳食，麦当劳将会因解决一个备受关注的文化和社会问题而赢得广泛赞誉。孩子将会吃得更好，父母将会感到高兴，每个人都是赢家。 我收到的反馈是极其积极的。有趣！我一次又一次地听到这个词。我认为这是积极的，而我有所不知的是，如果一个生意人说你的点子很有趣，实际上是说它根本行不通。是的，在某些时候，有趣就是这个意思。但在其他时候，特别是在公司中，有趣则会有三重意义：第一，他们讨厌你的点子；第二，他们讨厌你的点子，但讨厌归讨厌，还是可能会说服同事，让他们相信这个点子非常好；第三，他们喜欢你的点子，但非常清楚公司管理层不会给予任何支持。 在接下来的几个月里，“梦幻套餐”这个创意被辗转交给麦当劳的各个全球办公室。那里的人给出反馈，同时提出了一些小的更改建议——但请相信，我们仍认为这个点子非常有趣！大概一年后，“梦幻套餐”创意又回到了我手上。 当你还是个孩子的时候，你有没有过在人群拥挤的超市中找不到妈妈的经历？你大哭起来，然后你看到了她的背影，一边喊着妈妈一边朝她跑去，但就在那个人转过身时，你发现她根本不是你妈妈，你看到的是另一名女士。当“梦幻套餐”创意重回我手上时，我看到的也是“另一名女