长期主义 关注短期业绩,更要投资长期增长

1.高瓴创始人张磊，小鹏汽车董事长、CEO何小鹏、美国前财政部长亨利·保尔森，迪士尼前CEO 罗伯特·艾格；Salesforce创始人，马克·贝尼奥夫；百事可乐前CEO 英迪拉·诺伊……一致推荐。 2.硬科技巨头霍尼韦尔前CEO、传奇CEO之一高德威重磅著作。 3.详细阐述实践长期主义的思考框架与执行策略。 3.16年时间，将一家濒临破产的公司复兴成为全球500强硬科技巨头，市值飙升到千亿美元，投资回报率超800%，一个长期主义者的思维模型和执行策略。 4.一本管理者和领导者实操手册。从建立自己的思考体系，到如何优化组织，如何优化流程，如何通过投资、全球化、提升客户体验来促进增长，再到如何应对危机，实现长期发展，囊括经营管理的方方面面。 5.对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。

霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一高德威的重磅著作。
在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。
霍尼韦尔前CEO高德威深刻理解这一点。当他于2002年接手霍尼韦尔时，它正深陷困境。很多人只关注完成眼前的绩效，甚至不惜通过财务造假来达成目的。而当他于2018年离任时，这家公司复兴成为全球500强硬科技巨头，市值更是从原来的200亿美元飙升至1200亿美元，投资回报率达到了惊人的800%。
高德威对公司管理思维、组织流程、企业文化、投资和增长模式、人事制度进行了一系列调整和优化，通过实践长期主义，实施短期和长期同时发展的战略，高德威成功扭转了全公司短期主义的行事模式，在使公司起死回生的同时，更是实现了高速增长。
对于个人和企业管理者来说，了解长期主义的思维和决策模式，并将其应用到个人和企业活动中，具有重要的指导意义。

高德威：霍尼韦尔前董事长、CEO，传奇CEO之一。2011年获得B’nai B’rith International“杰出成就奖”，2012年获得“亚洲社会全球领导奖”，2013年入选《首席执行官》杂志“年度CEO”，2013—2017年连续入选《巴伦周刊》“备受赞誉CEO”。

推荐序一/亨利·保尔森/V
推荐序二/何小鹏/IX
推荐序三/沈达理/XI
序言/XXXVII
第一部分打地基
第一章清除认知惰性/003
同时完成两件看似互相矛盾的事/006
我的“傻子都能行”理论/008
智识懒惰横行肆虐/009
制定更为明智且更有依据的决策/010
拒绝模糊思维/012
鞭策他人也是鞭策自己/014
围绕战略协调组织/016
领导就是绩效教练/017
强化标准/018
“X”日之美/020
“欠条”和蓝色笔记本/021
找出各种真实隐患/023
改革会议作风/025
培养智识思维/029
第二章规划今天和未来/034
清理痼疾/036
告别蹩脚的汇报/040
让战略成为领导者日常工作的一部分/044
将运营同长期目标联系起来/046
渐进重组/048
改变做规划的方式/053
保持自我警惕/054
砍树不如种树/055
第二部分优化组织
第三章清除业务上的严重威胁/061
重思短期主义的根源/063
以战略性方式解决遗留问题/066
解决遗留问题的案例/069
建立更负责任的组织/071
日积月累，循序渐进/074
改变处理遗留问题的方式/075
从中层入手，解决历史遗留问题/077
下定决心，切除毒瘤/079
第四章聚焦流程/084
让一线员工发挥聪明才智/086
欲速则不达/089分阶段推进/091
流程变革创造收益/093
改进业务职能/096
深入研究流程/099
流程变革，人人有责/102
平凡却神奇/106
第五章打造高绩效文化/110
详细定义公司文化/113
向前一步，践行企业文化/116
将文化传递视为个人使命/118
企业文化让我们省下了2500万美元/120
支持自家的业务/121
“一个霍尼韦尔”：无处不在/123
别让文化成为束缚/126
真诚拥抱你的文化/128
改进现有流程和实践/130
人才和文化：找到恰当的平衡点/133
文化至关重要/134
第六章找到并留住正确的领导者/140
加强人才管理/142
做有实质意义的绩效评估/144
你是“表现不佳者的守护神”吗/146
给领导者提供优厚待遇/150
谨慎招聘/154
找到公司内部的汤姆·布拉迪/156
控制领导者数量/158
人力资源太重要了，不能只依靠人力资源部门/161
至关重要的领导力/164
第三部分投资促增长
第七章增长为要/171
服务客户，不能只说不做/173
在研发上投入越多，收获越多/176
建立恰当的技术能力/178
构建战略性研发/180
关注终端用户/181
深入推进全球化，但不可操之过急/183
成为中国式竞争者/185
保持组织灵活性/187
确定增长优先项/189
保持亲身参与/190
不断拓展新边界/192
第八章升级业务组合/196
改进交易策略/198
改变管理业务组合的方式/215
将并购逻辑应用于产品组合/218
战略性业务管理的力量/219
第四部分保护你的投资
第九章应对衰退/229
思考可能会发生的事情/231
尽早行动/233
保护客户/235
留住人才/236
坚决执行强制休假/238
衰退真的不是聚会/240
即使是衰退期，也要播撒增长的种子/242
和供应商保持牢固关系/243
另外4种力挽狂澜的方法/245
播种然后收获/249
第十章做好领导交接/252
确定和测试候选人/253
创建正式遴选流程/255
对最终候选人进行评估/257
做好交接/261
心怀公司，放下自我/263
留下一片洁净/264
继任：战略的重要组成部分/267
与继任者建立制胜联系/268
让董事会参与进来/269
尘埃落定/271
结语/275
把不可能变为可能/278
永不止步/280
致谢/283
注释/287