绩效考核量化实操全案

本书讲述了绩效考核的方法及实战应用。绩效考核“3×3”体系的逻辑有三个重点：三个要素、三个层次指标和指标的量化。绩效合同的三个要素，即绩效指标、绩效权重和目标值，只要把这三要素设计好就可以。绩效指标的三个层次，即企业层面的绩效指标、部门层面的绩效指标和个人层面的绩效指标。在进行绩效体系设计时，必须明确这三个层次的指标。有些管理者不知道如何对指标进行考核，主要是不知道如何对指标进行量化。如果没有对指标进行量化，就很难对指标进行合理地打分，以至于在打分时产生分歧。如果能有效地对指标进行量化，那么在对指标打分的时候就变成了简单的计算，既不会产生歧义，也会使绩效考核变得越来越简单。
管理大师彼得·德鲁克说：“管理就是要可衡量，能量化的尽量量化。”所以我们在绩效考核时要遵循一个原则：“不能量化的就不要考核，只要是考核的指标就尽量做到量化。”本书内容通俗易懂，实操性强，特别适合绩效考核从业人员、人力资源管理实务入门者、企业管理者及各高校人力资源管理专业的学生使用。

冯涛，薪酬体系设计“6·1”模式创始人，北京大学光华管理学院MBA，“中国企业管理能力建设工程”特聘专家，58同城特聘人力资源讲师。崇尚案例教学，培训所有案例均来自管理咨询中实际的企业案例，生动有趣，启发性强。 冯涛老师曾为上百家企业做过全面的薪酬体系设计，其中不乏中国银行、招商银行、中国移动、中国石化、中国国旅总社、波司登集团等大型企业。无论服务对象是国企还是民企，冯涛老师都能够根据企业的实际情况对其薪酬体系合理、灵活地布局。

绪言
第1章 绩效管理的基本理念
1.1 绩效如何量化——无量化不考核
1.1.1 辣度怎样量化
1.1.2 指标不量化的坏处
1.1.3 指标量化的方法
1.2 绩效如何让员工认可——员工不认可的绩效无法执行
1.2.1 员工为什么反对绩效考核
1.2.2 绩效管理的目的
1.2.3 企业管理中新员工和老员工绩效得分的现状
1.2.4 绩效得分是算出来的，不是打出来的
1.2.5 绩效管理的误区
第2章 绩效指标的提取（上）
2.1 绩效指标提取的5个步骤
2.2 平衡计分卡与战略地图
2.2.1 平衡计分卡简析
2.2.2 企业级的平衡计分卡
2.2.3 部门级的平衡计分卡
2.2.4 战略地图和平衡计分卡的关系
第3章 绩效指标的提取（下）
3.1 基于关键成功要素的提炼
3.2 基于战略自上而下的分解
3.3 基于岗位职责自下而上的提炼
3.4 基于流程的横向分割
3.5 过程指标还是结果指标
3.5.1 过程指标和结果指标的分析
3.5.2 如何把一个结果指标分成若干个过程指标
3.5.3 过程与结果的关系，概率不是必然
3.5.4 一个过程指标：制造期效率或运营效率
3.6 常用指标的详细描述
3.6.1 员工离职率的五种算法
3.6.2 薪酬满意度的误区
3.6.3 态度和能力指标
第4章 目标的合理设定
4.1 胆大包天还是得寸进尺
4.2 目标是固定值还是范围
4.3 大幅波动还是小幅波动
4.4 一个总目标还是若干个分目标
4.5 由企业定目标还是由员工自己定目标
4.6 鞭打“快牛”还是鞭打“慢牛”
4.7 计划准确率
4.8 对领导拍脑门的看法
第5章 绩效的辅导执行
5.1 绩效执行过程中的角色分工
5.1.1 如何确保绩效顺利达成
5.1.2 执行的技巧
5.1.3 损失规避原则
5.1.4 0和100的分歧
5.1.5 绩效成功实施的关键要素
5.1.6 公开承诺
5.1.7 从小处做起
5.2 如何完成招聘指标
5.2.1 校招、社招双向发力助德胜皮业完成招聘任务
5.2.2 三项举措让幸福药业再也不用为销售人员发愁
5.2.3 简单的行为帮助京腾塑胶摆脱了用工荒
5.2.4 一项措施使广州海新离职率降低一半
5.3 在实际操作中碰到的问题
5.3.1 如何避免中层管理者在传达政策、制度的时候走样
5.3.2 如何避免中层管理者对下属员工的偏袒
5.3.3 如何跟中层管理者沟通，以确保执行效果
5.4 绩效指标的调整
5.4.1 绩效指标的过程调整
5.4.2 滴滴和易到绩效指标的调整
5.4.3 何时调整绩效指标
第6章 绩效管理的配套制度
6.1 绩效指标库概述
6.1.1 绩效指标库的作用
6.1.2 绩效指标库构成要素详解
6.1.3 绩效指标库的调整
6.2 绩效评价
6.2.1 谁来进行绩效评价
6.2.2 绩效评价的方法
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