公司改造 "日本企业再造之王"三枝 匡的经营笔记

本书是被誉为“全球制造业后盾”、世界精密机械制造龙头企业MISUMI的舵主三枝匡讲述自己如何利用13年时间将创业四十年、销售额500亿日元的上市公司扩大为年销售超2000亿日元的企业的故事，详细描述了他在米思米各部门进行的国际战略和生产革新、运营改革等的实践过程。描述了该公司经历了怎样的失败与成功，最终实现了整个组织宛如重生、堪称“公司改造”的大变身。为企业经营人才向“专业经营者”提供经验借鉴，也让有些人重新审视自己的生活方式，或者重新思考自己公司的经营和战略。

序言 “公司改造”，成败的较量
第1章
公司改造1 开解谜团，看透公司的优势与劣势
第1节 描绘业务模式
第2节 从多元化业务撤退
第3节 出示改革方案“第一页”
第2章
公司改造2 向事业部组织注入“战略抱负”
第1节 迷失在战略的入口处
第2节 描绘战斗的方案
第3章
公司改造3 改正造成战略误判的“成本系统”
第4章
公司改造4 为求发展，开始“国际战略”的较量
第1节 过去的符咒，阻碍了国际化
第2节 从外行开始的大变身
第5章
公司改造5 发起“收购”，力图“业态革新”
第6章
公司改造6 用“生产改革”来引发突破
第1节 对生产革新的抗拒
第2节 觉悟＋智慧＋汗水的结晶
第7章
公司改造7 与时间战斗─挑战“运营改革”
第1节 在改革概念上做出错误选择
第2节 三局为定
第8章
公司改造8“有活力的组织”，该怎样设计？
结束语 “战略”与“热情”的经营
三枝 匡的经营笔记
①什么是经营框架
②经营者的较量在于“开解谜团”
③战略论的经典PPM变成了“米思米活恐龙”
④为什么战略中成本计算很重要
⑤世界性“业务创新大趋势”
⑥米思米的商业计划系统
⑦什么是组织的危机感
⑧热情的事业团队的结构
⑨活力企业的“组织活力的循环动态论”
⑩个人的“跳跃（越级晋升）”与组织“矮小化”的力学原理

     第1节 描绘业务模式 还剩四个月 “三枝先生，能请你作为我的接班人来担任米思米的总裁吗？” 米思米的独立董事三枝匡收到这个请求是在9月。接受还是不接受，恐怕过完年在1月左右就要做出最后的选择了。三枝估计自己还剩下四个月。在这段时间内他必须要理解米思米的优势与劣势，判断它是否能成为让自己热血沸腾的有趣事业。他必须用最快的速度行动。 现在三枝面对的情景，很像过去接手某亏损公司复兴项目后刚进那家公司时那样。他要在大型迷宫中徘徊一阵，判断的切入点不是马上就能看到的。 几乎所有的先例中，公司准备的内部资料都是没有用的——对事物的看法和切入点都和他不一样。所以，坐等是什么都看不到的。 不论什么样的公司，对于想要引领新事物的人来说，一定会有某种形态的“死谷”在等着他。这是宿命，是躲不过的。但是，如果能先认识到前面有死谷，事先做好充分的准备，就能提高成功渡过死谷的概率。个中关键在于改革者要同时具有“高度的经营素养”和“热情的领导方式”。 三枝作为业务重建的专家已经工作了十六年。刚进入委托企业开始工作时，他对于员工来说只是个外人，员工们会提防他。但他不会对此介意，而是径直地深入公司。 在公司里到处活动时，会有瞬间能看到问题征兆的闪现——从干部或员工无心的话语或玩笑、微小的表情变化背后。刚觉得窗子开了，能看到对面的风景了，窗子就会立刻关上。那一瞬间的印象有时会让人感觉不对劲——或是本来该在那里的东西却不存在，或是不该存在的东西却在那里。 即使感到了异常，也没法马上明白是真有问题还是自己想多了。这样的时候，要让人将关上的窗子再次打开，然后把里面好好地窥视一番。 如果感知到了什么，就要踏进现场，自己动手接触实物，确认问题的本质是什么，对周围的外人也要听取其意见。确定没问题了，就抽身离开。触碰，抽身，回原位——优秀的经营者的工作就是每天重复这些动作。 米思米强大的秘诀 三枝和创业总裁见面时，米思米已经于八年前就在东证二部上市，升级到东证一部之后也已经过了四年。 米思米是一家朴素的B2B（企业间交易）商社，销售机械工业零件。它销售的零件主要用于工厂的自动化机械、机器人、模具等各种生产线上的机器设备中。换句话说，它的零件并不用于组装汽车、电脑这些消费者可以直接接触的商品。 在那些喜欢B2C（企业和消费者间交易）商品的人们中，有些会觉得朴素的机械零件行业缺乏市场因素、战略余地较小，因此不太想接近这个行业，但这其实是先入为主的误解。根据三枝过去的经验，这样的行业里也包含着战略和市场等各种商业的强劲要素。 以往米思米的业绩是很出色的。销售额约500亿日元的规模在东证一部上市企业中要算小号，但其毛利率为35％～40％，营业利润率在10％左右。即使在日本经济低迷的时期，它也一直保持了高收益和高增长。作为通常以薄利多销为常态的商社，它的利润率高得简直不正常。三菱商事或三井物产等大商社是不可能做出这样高的利润率的。 “米思米的业务特点是什么？” 向公司外的普通人这么问时（不过原本知道米思米的人就没那么多），知道的人会异口同声地说：“用产品目录卖机械零件”。 米思米的产品目录让人看了会吓一跳——有1500页，重得到了没法单手拿着走路的程度。翻开看看，如果你期待着漂亮的模型和彩色插图的话，可就会大大地失望了——上面只有数字和记号，既不漂亮也不好玩。 三枝开始了在公司里的走动。他问员工米思米的业务特点，从每个人口中得到的回答都是一样的： “米思米用产品目录向顾客提供零件的‘标准化’，很多技术人员简直是在把我们的目录当辞典用。” 三枝一下子没能听懂。“标准化”是什么呢？ 让人吃惊的是，原来这个词的背后隐藏着米思米惊人的业务革新史。 约半个世纪前米思米创业时，最初的业务是销售模具零件。我们每天的生活都被用模具生产出的商品围绕着，比如汽车或电器制品、个人电脑、手机等，塑料的东西更是从水桶到玩具，各种各样的商品中使用的零件都是用模具造出来的，模具是堪称产业脊梁的重要存在。 比如，有家汽车零件厂商要在车间里设置冲床来生产汽车零件。要想做出和设计图一样的零件，必须在冲床上安装“模具”。只要产品的设计上有一点儿改动，就必须换上适合新产品的新模具，不然就生产不出想要的零件。而为了组装这个模具就需要“模具零件”，米思米开始的业务就是卖这个零件。 ◎荒垣正纯的话（荒垣正纯当时任董事，五十三岁） 以前，我们作为米思米的销售员，要挨家挨户地拜访顾客即模具厂商，拿到他们需要的模具零件的订单后再去下一家。米思米会把这个订单发给模具零件厂商，等零件做好了以后，米思米再把它交给模具厂商。 模具厂商在做新模具时，会对它的每一个零件都画出详细的图纸（设计图）。而我们就将这个图纸交给零件