同理心

什么是同理心？如何表现你擅长倾听？为何不要和有相同经历的人抱怨当下？宾夕法尼亚大学高级研究员安妮·麦基认为，同理心是一种“读人”的能力。有同理心的人擅长倾听，善于了解群体中隐藏的冲突，能识别和把控权力流动。这本书将刷新你对同理心的单一理解，让你摆脱焦虑，并提供了在产品设计中运用同理心的方法。

一
丹尼尔·戈尔曼
什么是同理心
同理心为何重要
二
埃玛·塞佩莱
为何仁慈是比态度强硬更好的管理策略
愤怒的反映会侵蚀忠诚和信任
三
杰克·曾格 约瑟夫·福克曼
擅长倾听的人会怎么做
理解他人的情绪
四
安妮·麦基
运用好同理心是一个会议成功的关键
了解团队中的冲突
五
雷切尔·拉坦 玛丽·亨特·麦克唐奈 洛兰·诺格伦
和你有相似经历的人并不能和你感同身受
你应该努力把注意力放在对方的需求上
六
洛乌·所罗门
掌握权力后警惕同理心的丧失
寻求实际的反馈
七
乔恩·科尔科
运用同理心设计产品
关注人们本身
八
梅利莎·卢–范
脸书如何利用同理心保护用户数据
理解你所保护的人
九
亚当·韦茨
同理心不能无边无际
这令人疲惫不堪

    “注意力”的英文源于拉丁语“attendere”，意思是“指向”。用这个语义来解释对他人的专注再合适不过了。注意力是同理心和建立社会关系的能力的基础——情商的第二和第三支柱(第一支柱是自我意识)。 善于关注他人的人很容易脱颖而出。他们善于寻求共同立场，他们的意见在团队中举足轻重，人们都希望与他们共事。无论在组织或社会中的地位如何，他们都是天生的领导者。 同理心三要素 我们常常把同理心的属性视为单一的，但领导者在运用同理心时，其实同时展现了三种不同类型的同理心，每种类型都对发挥高效领导力起着至关重要的作用： ·认知同理心：理解他人处境的能力。 ·情绪同理心：感受他人情绪的能力。 ·同理心关怀：明白他人需求的能力。 领导者运用认知同理心可以更好地表达他们的意图，这可以激发出直系下属的很好表现。然而有悖常理的地方是，认知同理心要求领导者去思考他人的情绪，而不是直接感受这些情绪。 好奇心可以激发认知同理心。正如一位富有认知同理心、事业有成的高管所言：“我总是对身边的事物和人充满了好奇，我想知道他们为什么会这么想，为什么要这么做，哪些方法对他们有效，哪些方法无效。”认知同理心也是自我意识的一个外延。当我们将注意力转向他人的时候，执行回路会将我们运用于自我觉察和情绪监控的模式延伸到其他人身上。 情绪同理心能帮助领导者进行高效的辅导、管理客户并读懂团队的团体动力①。而这种同理心与位于大脑皮层下的杏仁核、下丘脑、海马体和眼窝前额皮质的进化功能有关，这些结构能让我们在没有时间进行深度思考的时候，快速觉察出情绪与感受。我们的身体能够呼应他人的情绪感受，当你把你的故事娓娓道来时，我也能切身体会到你的痛苦，我和你的大脑模式形成了一种呼应。正如德国莱比锡马克斯·普朗克人类认知与脑科学研究所社会神经科学部门负责人塔尼亚·辛格(Tania Singer)所说：“你要像理解自己的情绪那样，去理解他人的情绪。”情绪同理心需要你注意你对他人情绪的回应，同时运用开放的意识接收对方的面部表情、声音和其他的外部情绪信号。(见专栏《当你需要培养同理心的时候》) 当你需要培养同理心的时候 情绪同理心是可以培养的。波士顿的马萨诸塞州综合医院精神科“同理心与关系学”项目主管海伦·里斯(Helen Riess)医生与其他医生进行研究后得出了此结论。为了帮助医生监控自己的状态，里斯建立了一个训练计划：让医生看着天花板做深呼吸，训练专注力和客观性，心无杂念，而不是迷失在他们自己的思想和感情中。里斯说：“暂停你手上的工作，去观察周围的事物，这会给你一种自然而然的交流感。这样，你就可以判断你的生理机能是否更充实和平衡。你可以注意到在这种情况下发生了什么。”比如，如果医生感到烦躁，这意味着患者也感到困扰。 里斯还补充说，那些接近不知道怎么做的人可能会通过这种持续的训练最终学会运用情绪同理心。如果你能对别人更关心，并注意他们的表情，即使你不是刻意为之，你会开始感觉到自己更能理解别人了。 同理心关怀和情绪同理心紧密相连，这种关怀不仅能帮你察觉出他人的情绪，而且能让你知道对方想要从你这里获取怎样的帮助。这正是你希望在医生、配偶，甚至老板身上得到的关怀。负责同理心关怀的神经回路起源于父母对下一代的关注。当有人抱着一个可爱的婴儿进入房间时，如果观察人们眼睛的移动方向，你将发现人们都会看向婴儿，这时哺乳动物特有的大脑运行模式已经开始启动了。 研究表明，随着人们地位的提高，人们保持人际关系的能力会受损。 根据神经学理论的一种解释，这种反应来自大脑的两种物质：负责发现危险的杏仁核和释放催产素的前额皮质，后者是一种关系着哺育的化学物质。这说明同理心关怀是一把双刃剑：我们本能地感觉到他人的痛苦，就像自己在亲身经历这种痛苦。但是否满足对方的需求取决于我们对其的重视程度。 P3-7