让员工快乐工作的秘密：如何培养快乐员工，打造高效团队

在当今的企业中，员工的工作敬业度已经成为一个至关重要的话题，管理者们对员工的依赖性也变得越来越高。 《让员工快乐工作的秘密：如何培养快乐员工，打造高效团队》为知名管理学专家肯.W.托马斯经典著作的修订版，托马斯在近期新研究的基础上再次阐明了影响员工敬业度的关键因素：内在回报。只有来自工作本身的内在回报才能激发员工的认同感、主人翁意识，员工在工作中也才会真正做到全心投入，充分发挥自已的创新才干。 《让员工快乐工作的秘密：如何培养快乐员工，打造高效团队》详细介绍了托马斯研究的四项内在回报要素，分析了如何形成内在回报，并提供了一套行之有效的诊断框架，帮助读者了解员工的内心状态，并更好她激励和鼓舞他们全心投入到工作当中。

第1章 揭开员工敬业度的面纱
第1节 工作这点儿事究竟发生了什么变化
第2节 工作的意义到底是什么
第3节 自我管理与追逐“目标”
第2章 内在回报：员工敬业度的驱动力
第1节 内在回报四要素：意义、选择、能力、进展
第2节 内在回报是如何发挥作用的
第3节 内在回报的诊断框架
第3章管 好你自己的敬业度
第1节 调整你自己的内在回报
第2节 培养你的意义感
第3节 培养你的选择感
第4节 培养你的能力感
第5节 培养你的进展感
第4章 如何提高员工的敬业度
第1节 关于提高员工敬业度的常规建议
第2节 根据第一印象打分
第3节 如何提高团队成员的意义感
第4节 如何提高团队成员的选择感
第5节 如何提高团队成员的能力感
第6节 如何提高团队成员的进展感
第7节 旅途愉快
附录 关于金钱

    理智的热情 每个人都希望能够投入到某项伟大的事业中去。 ――彼得？布洛克 管理者之所以要激发出团队成员理智的热情，主要有以下几个原因： 首先，它可以让大家在考虑内在回报时更加留意激情的重要性。虽然大多数人都会感觉工作本身的确能为自己带来一定的成就感，但团队成员很可能会误以为自己纯粹是在为了钱工作。所以，你不妨告诉你的团队成员，他们接近可以通过做其他事来谋生，既然当初选择了这份工作，就肯定有其他的原因。他们真正关心的是什么？如果团队成员根本不明白自己的工作热情来自何处，那么恐怕他们也不会明白团队所追求的目标究竟有何意义。相反，一旦明确了自己工作热情的来源，他们在工作中体会到的意义感就会更强：“啊，原来如此，那就赶快开始吧。”对工作怀有一份理智的热情，可以说是推动团队前进的一股不可忽视的潜在力量。只有有了这种热情，同事之间才能更好地为对方着想，齐心协力，全力共进。 请注意，明确工作热情并不是要让所有团队成员自上而下地签个保证书，也不是要把你的热情“推销”给大家。如果想要掌控好团队成员的工作热情，你首先要明白他们的热情是什么。所以，我建议你抽时间跟团队成员私下里单独聊聊，问问他们在工作中最关心的问题是什么。在这个过程中，你可能会发现有些人根本无法直接回答这个问题。有些年龄较小的团队成员或许能够明确自己的热情，还有些人虽然也能感觉到自己有热情，但却根本不明白自己的热情究竟是什么。但我相信，大多数人都能说出一些工作中让自己感到兴奋万分的事情，或者会告诉你他在工作中最关心的问题是什么。这时你可以用一些具体的字眼来形容他们的热情，直到双方达成共识。 经过一连串的深谈之后，估计你会发现不少团队成员虽然身在其位，但却是心不在焉，因为他们根本不相信自己会全情投入。遇到这样的下属时，优选的办法就是让他们畅谈自己的梦想。其实，梦想接近可以被定义为“高标准、切实可行或具有可实现性的目标”。梦想多半会与热情联系在一起，梦想总会带有大胆创新、锐意进取的色彩。谈话过程中，你很可能会发现，有些团队成员在谈到某些问题时在声调、情绪甚至坐姿上都会有细微变化，因为他们正在畅谈梦想，畅谈自己最想做的事。要想帮助一个人重拾激情，优选限度地激发他的潜能，这是最有用的做法。 深谈之后，你要尽可能地在团队内部传递这份热情，优选和大家一起分享你的感悟。不过也要留意，一旦话匣子打开了，团队成员就会对你的一言一行给予格外的关注。所以，这时你一定要采取具体的跟进措施，否则结果只会招来更多的冷嘲热讽。 提供一个令人憧憬的愿景 假如不能预测结果，那么就无从谈及实现。 ――文斯？隆巴迪 所谓愿景，我们不妨把它理解为一幅图画，上面画的是团队成员们想要共同创造的未来。愿景可以凝聚整个团队的热情，它可以用一个令人激动的未来图景优选限度地激发出团队成员的想象力。愿景是一个大家共同拥有的，可以实现的梦想，它是所有团队成员共同努力的目标。如果没有一个共同的愿景，团队成员的热情就无处释放，最终如同一拳打在棉花上，结果导致激情尽散。 作为管理者，你可以就团队愿景征集广泛的建议，但最终你需要将其固定在书面上，并且采取切实的措施来将其变成现实。专门研究领导力的学者詹姆斯？蔻塞斯和巴里？波兹纳(Barry Posner)认为，团队成员最需要的就是管理者能够提出一个明确的愿景，并能够身先士卒地向着愿景发起冲锋。正如我们在前一节里所讲的，在这个问题上一定要保持一致。建立愿景不是一蹴而就的事情，管理者需要不断地反复强调这一愿景，并采取切实的行动来将其变成现实。 一个好的愿景应该是什么样子呢？它必须表达团队共有的激情。比如说在对于一个组织内部的技术部门来说，大家可能都想要创造优选的技术革新，以便更好地帮助客户。对于该部门来说，一份好的愿景陈述应该是这样的：成为技术革新领域公认的领袖，提高客户满意度。但仅仅有这么一条简单的陈述是不够的。你还需要为团队成员描绘一幅更加完整、更加具体的图景。比如说，你的团队将会拥有几项专利，成为其他行业兄弟部门的榜样，并被邀请在一些行业会议上进行相关主题发言。客户满意度会有较大提高，现有客户甚至会推荐新的客户，有些客户会发来表扬信等。这些细节会让愿景看起来更真实、更诱人。同样重要的是，它们还可以让你在后续工作中判断愿景实现程度如何。 确保你所分配的任务跟团队总体目标保持一致 希望每一天都有人问自己的老板：为什么要我做这些没用的事呢？ ――杰克-韦尔奇 虽然愿景往往都是比较宏大的，但团队成员每天的工作却都是琐碎而具体的，他们要做计划、下订单、填写报告、参加会议，等等。如果所有这些工作都平淡无奇或毫无意义，那么实现美好未来不过是一纸空谈。要想让一个人对工作充满激情，优选的办法就是每天让他做一些对实现目标有实际作用的工作。否则，日复一日乏味的劳作最终只能导致大家精神萎靡，更别提什么斗志了。 所以说，在实际工作中，团队的愿景应当成为所有人工作的准绳，大家应当以此来安排自己每天的工作。那些耗费时间但却对实现目标毫无意义的工作接近可以省去。而那些对工作至关重要，但却丝毫不会创造任何附加值的基础环节则可以外包出去或进行简化。这样做的目标就是让团队成员可以挤出更多的时间来实现核心目标。作为管理者，你的工作中很重要的一部分就是帮助员工避免那些毫无意义的繁文缛节，确保只在最必要的时候以优选效的方式召开会议。 你可以邀请所有团队成员来帮助你实现这一目标。愿景可以提供必要的能量，这点毫无疑问。杰克？韦尔奇曾经领导通用电气用“工作清单”的方法颠覆了以往的工作状态。我曾经发现，当团队成员清楚地知道他们可以随时向老板提建议，并愿意随之去除那些毫无意义的繁文缛节时，他们往往会爆发出巨大的热情和潜力。当然，你不一定要把这当成一项任务派给团队成员，如果他们感觉自己的目标是有意义的，他们就会主动提出很多建议来帮助整个团队实现目标。 P122-125