赋能教练 做赋能的教练型领导

1.赋能一词起源自于积极心理学中，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量，以优选限度地发挥个人才智和潜能。显然，这里的赋能意指创造环境，激发个人的潜能。不仅仅是赋予能力，从外部赋予个体能力，更是激发能量，激发出个体内在的潜能。 2.建团队、带团队推荐阅读书。

赋能”是社会发展的必然产物，更是职场发展的必由之路，也是提高领导效能的很好途径。做赋能型领导者，是每一个领导者的优选目标！联想到如今很多领导者还没有找到管理的很好途径，众多管理者还在事事亲力亲为，为此，笔者以赋能为着眼点，特编撰此书，以期为众多领导者提供一个事半功倍的领导方法。赋能，不仅需要领导者自我赋能，还需要给员工赋能，本书围绕这方面娓娓道来，解析清楚，案例典型，方法得当，语言通俗易懂，易于理解，相信一定能给企业领导以启发和帮助。切记：赋能，是时代的呼唤，更是企业发展的必然。将员工当主角，多些教练和培养，成绩就能提高很多。紧跟时代潮流，紧跟管理大趋势，领导才能事半功倍，管理才能有所成！

上篇
赋能自己：成就他人的前提
第一章
让自己成为优秀的赋能教练
究竟什么是教练？教练的使命和价值/4
什么是赋能型领导者/8
教练的本质：激发潜能，引导改变/11
教练式领导：带领+辅导/15
“团队教练”的角色定位/18
第二章
赋能型领导的六种品质
有激情：用激情点燃团队/24
重承诺：答应了就要做到/27
负责任：责任主动担起来/30
会欣赏：不要吝啬你的欣赏/34
敢信任：信任是优选的激励/37
感召力：吸引和鼓舞众人/40
第三章
赋能型领导推荐的七种能力
挖掘愿景：用愿景指引大家一起前进/46
有效授权：用权利提高员工的主动性/51
设定目标：有了目标，行动才有方向/59
制定策略：用适当的策略激励员工/63
资源整合：将多种信息整合到一起为我所用/70
善于倾听：将耳朵的作用优选化/74
创新思维：激发创新意识，打造创新人才/80
下篇
赋能团队：自我成就的展现
第四章
让员工具备六大核心品质
懂得感恩：懂得感恩的员工更快乐/88
反思能力：让员工在反思中不断进步/91
自我追寻：鼓励员工追寻自我，持续成长/94
肯定自我：让员工找到品格闪光点，做真自我/97
掌控自我：告诉员工命运掌控在自己手中/100
活在当下：让员工明白当下应该如何活/103
第五章
员工提升离不开六大正能量
快乐：快乐感是能够创造出来的/110
吸引：提高吸引力，人际关系便不会差/114
健康：引导员工对抗负面情绪，获得健康心理/119
强硬：自己不强大，没人陪你软弱/124
思考：我的大脑，我做主/128
自我：鼓励员工学习，打造全新的自己/132
第六章
赋能员工，打造更多好员工
让员工将目标记在心里并时时想起/138
引导员工想象并证实自己想要的结果/142
辅导员工制订计划并积极行动/146
鼓励员工对工作结果负责/149
让员工坚持不懈地提升自己/155
第七章
赋能型领导者都是万事通
职业规划教练：鼓励员工做好职业规划/160
绩效教练：引导员工逐渐改善绩效/167
创新教练：鼓励员工提高创新思维/174
领导力教练：让员工具备一定的领导力/179
接班人教练：把员工当做接班人来培养/183
创业教练：让员工把工作当创业/187

     究竟什么是教练?教练的使命和价值 要想成为优秀的赋能教练，首先就要知道究竟什么是教练。为了解答这个问题，我们从一个小故事说起： 一次，某地举办运动会。其中有一项是1英里赛跑。在这个项目中，第一名职业运动员只用了4分钟，于是世界上所有运动专家、生理学家都断言：4分钟跑1英里是人类的极限，不可能有人突破。但是．一个不出名的教练却用简单的方法，就帮助一位医学院的学生打破了这个断言。 该教练将把1英里的路程平均分成8份，根据选手体能，计算出每等份应该花费的时间；然后，在各等份处分别安排一个教练，负责掐表并提醒运动员速度的快慢。结果，这名学生最早突破了极限。此后，职业运动员也开始使用这种方法，用于突破“生理极限”。 问题显然不在于运动员的能力高低，而在于教练怎样帮助受训者向内挖掘潜能，向外发展可能性。在这个案例中，教练通过分割赛程，分散了选手的压力，突破了选手自身意识中的“生理极限”，结合一些顾问式的技巧，成功地克服了1英里赛跑的生理极限。 教练在管理中同样如此。管理教练提供的是一种心态训练，而不是知识训练或者技能训练。 教练起源于20世纪70年代初的美国，是从日常生活和对话、运动心理学及教育学等发展出来的一种新兴的、有效的管理技术，能使被教练者洞察自我，发挥个人潜能，有效地激发团队并发挥整体力量，提升企业的生产力。 《现代汉语词典》对“训练”的解释是：“有计划有步骤地使具有某种特长或技能”；对“教练”的解释一共有两个：一个是“训练别人掌握某种技术或动作”，另一个是“从事上述工作的人员”。可见，“训练”是一种活动、一个过程；而“教练”不仅是一种活动、一个过程，还代表一类人——教练者。 教练在教练过程中所承担的角色主要有四种。 一、教练是一面镜子 教练能够真实地反映被教练者的心态、行为和当下的状态；镜子不会告诉你如何穿衣服，但会让你看到自己穿得怎么样：反映被教练者目前的位置，让他看到新的方向和更多的可能性。教练要引导被教练者看到问题，看到其盲点。 对问题的定义就是你的盲点，而盲点就是自己看不到的地方。现代心理学家发现：人们往往在1～8岁就形成了自己潜意识中的价值观，在之后的成长过程中，他所做的就是收集证据，证明自己的这一套东西是正确的。所以，8岁以后从外界改变一个人通常都非常困难。教练的作用就是，让被教练者发现自己当下的情况和目标，引导他看清楚问题所存。 教练在教练过程中承担的角色如同一面镜子，以中立、持平的身份运用教练的技巧来反映真相，协助被教练者洞悉自己，看清自己的位置和状态，了解自己的心智模式和行为模式，并就其表现的有效性做出直接回应，有效地去改善被教练者，以很好状态去实现目标。 二、教练能够给被教练者指明方向 教练能够清晰地告诉被教练者具体的方向和目前所处的位置，让他以最快的速度到达目的地。 教练，也就是一个给被教练者明确目标，让他通过自己的努力实现目标的过程。没有目标就没有教练，这也就是教练文化“价值中立”的表现。 教练要对被教练者起到一定的引导作用，不仅要让被教练者看到自己的问题，还要让他看到自己的目标。目标比盲点更重要，如果被教练者看不到自己的目标，整个世界都会成为盲点。 明晰目标是教练文化的核心之一。只要目标明确，整个世界都会给你让路；没有目标，则会成为其他人实现目标的工具。其实，并不是所有人都能知道自己所负的任务与使命，进而制订计划达成目标。因此，教练要承担“指南针”的角色，帮助被教练者厘清目标，清楚自己的真正目的，起到目标导向、激励、调节和评价的作用。在这个过程中，教练不会代替被教练者拟订计划和建立目标，只会激励他去寻找自己的方法。 教练给被教练者制订的计划进行具体明确的指示，会被教练者的主观能动性，其开发潜在能力。总之，不管被教练者选择什么目标和路线，教练都会为他们掌舵，使被教练者有效地实现目标。 …… P4-6