战略地图

     一般来讲，企业市值的75％以上源于传统财务指标无法捕捉的无形资产。卡普兰和诺顿两位大师认为，“不能衡量，就不能管理”。1992年，他们提出了革命性的业绩衡量系统——平衡计分卡，从而使企业能够量化关键的无形资产，如人力、信息和文化。1996年，两位大师的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》的出版，标志着平衡计分卡理论的确立。平衡计分卡理论并不是僵化不变的。随着实践的推动，平衡计分卡理论体系不断得到发展和完善。哈佛商学院出版社分别于2000年和2004年出版了平衡计分卡的续集《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》。这三部著作已分别被翻译为21种、18种和5种文字。至此。平衡计分卡理论形成了一个“描述战略、衡量战略和管理战略”的严密逻辑体系。
三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战略地图关注战略描述。

    推荐序一 (1)
推荐序二 (5)
译校序 (7)
作者序 (11)
第一篇 总论
第一章 引论 (3)
战略 (4)
战略地图：描述组织如何创造价值 (8)
本书的结构 (12)
案例研究 (15)
第二章 战略地图 (25)
战略是连续统一体中的一环 (27)
战略包括并存且互补的主题 (38)
四个层面的整合：战略地图 (43)
本章小结 (45)
案例研究 (46)
第二篇价值创造流程
第三章 运营管理流程 (53)
四个运营管理流程 (53)
连接客户层面目标 (63)
财务 (66)
学习和成长 (67)
整合行动方案驱动运营很好 (69)
本章小结 (77)
案例研究 (79)
第四章 客户管理流程 (83)
四个客户管理流程 (83)
客户层面联系 (95)
财务层面联系 (96)
学习和成长联系 (97)
本章小结 (100)
案例研究 (102)
第五章 创新流程 (107)
四个创新流程 (107)
创新与客户层面目标的联结 (117)
本章小结 (121)
案例研究 (123)
第六章 法规与社会流程 (128)
法规与社会流程管理 (132)
本章小结 (148)
案例研究 (150)
第三篇无形资产
第七章 使无形资产与公司战略保持一致 (1 57)
1．协调 (157)
2．整合 (159)
描述无形资产 (160)
协调和整合无形资产 (163)
衡量无形资产 (167)
本章小结 (173)
案例研究 (173)

第八章 人力资本准备度 (178)
第一步：确定战略工作组群 (178)
第二步：构建能力图解 (183)
第三步：评估人力资本准备度 (184)
第四步：人力资本开发计划 (186)
本章小结 (192)
案例研究 (194)
第九章 信息资本准备度 (199)
描述信息资本 (199)
使信息资本与战略保持协调一致 (204)
衡量信息资本准备度 (209)
本章小结 (213)
案例研究 (214)
第十章 组织资本准备度 (219)
文化 (224)
领导力 (230)
协调一致 (238)
团队工作和知识共享 (241)
组织资本准备度报告 (242)
本章小结 (247)
案例研究 (248)
第四篇构建战略与战略地图
第十一章 为你的战略定制战略地图 (255)
总成本大力度优惠战略 (257)
产品领先战略 (260)
全面客户解决方案 (262)
锁定战略 (265)
本章小结 (274)
案例研究 (276)
第十二章 规划战役 (292)
利用战略地图规划战役 (296)
本章小结 (312)
案例研究 (313)
第五篇案例集锦
第十三章 私营企业 (319)
西北互助基金 (319)
沃尔沃财务公司 (323)
通用媒体公司 (327)
第十四章 公共部门 (331)
皇家加拿大骑警 (332)
经济发展管理司(EDA) (336)
英国国防匍(MoD) (339)
富尔顿学区系统(FCSS) (342)
第十五章 非营利组织 (347)
波士顿歌剧团(BLO) (348)
美国教育(TFA) (351)
词汇表 (357)
译后记 (371)
译者简介 (373)