娃哈哈多元发展:宗庆后如何实现梦想

娃哈哈企业的成功吸引了很多人对其进行研究，因此杨华编写了《娃哈哈多元发展(宗庆后如何实现梦想)》一书，从9个部分为读者讲述娃哈哈和它的当家人――宗庆后的奋斗史，希望读者能从中得到一些启迪和正能量。

杨华，三家远程教育中心班组长课程视 频录制选定讲师，日产训TWI课程合格培训师，深圳市质量奖专家评审组成员，索尼中国区认定质量评审员，中国管理研究院精益生产改善特聘教授，北京大学民营经济研究院特聘讲师，清华大学继续教育学院特聘讲师，香港生产力促进中心精益生产管理顾问。工作资历：三洋电机(深圳）有限公司半导体事业部生产推进改善部部长，伟创力科技（深圳）有限公司品质部经理，知名咨询机构项目经理 咨询方式。

导读  娃哈哈，践行中国制造2025
工匠精神，品质担当
质量安全
“中国制造2025”的先行者
机器人
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第一章  娃哈哈与宗庆后
第一节  众所周知的娃哈哈
娃哈哈简介
娃哈哈经营现状
娃哈哈公司现状
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第二节  宗庆后是谁
早年经历
工作经历
主要成就
福布斯排行榜
“”提案
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第二章  娃哈哈的涎生与发展
第一节  娃哈哈的诞生
娃哈哈公司诞生
娃哈哈品牌诞生
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第二节  娃哈哈的发展历程
艰苦创业
形成规模
西进北上
中国人自己的可乐
转型升级
多元化发展
智能装备时间线
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第三章  娃哈哈，产品
第一节  饮料类产品
含乳饮料
瓶装水
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其他饮料
第二节  其他产品
罐头食品
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传播国学
爱迪生奶粉
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医药保健品
领酱国酒
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第四章  娃哈哈，国际化战略
第一节  进出口业务
杭州娃哈哈进出口有限公司
进口部
出口部
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第二节  国际市场的探索
产品和市场的匹配度
把中国茶饮料卖到欧美
欧美市场
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东南亚市场
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进军国际市场
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第五章  娃哈哈，合作共赢不可少
第一节  与供应商的合作
总体价值优选化
就近采购和集中采购
资金保障
供应商认证和年审
供应商交流会
开展技术合作
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第二节  与经销商的合作
联销体联天下
经销商利益保障
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第三节  与其他企业的合作
娃哈哈与达能的合作风波
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娃哈哈与曼联的合作
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第六章  娃哈哈，竞争促发展
第一节  可乐之争
可口可乐
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百事可乐
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非常可乐的落寞
第二节  与康师傅的竞争
康师傅简介
康师傅饮料
现状对比
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第三节  与统一的竞争
统一简介
统一的产品介绍
产品策略对比
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第七章  娃哈哈，企业“家”文化
第一节  企业文化
标识
什么是“家”文化
企业宗旨
企业使命
企业愿景
核心价值观
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第二节  关爱员工
员工权益
薪酬福利
成长发展
员工关怀
民主管理
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第八章  娃哈哈，重社会责任
第一节  绿色生产
环保组织
环保投入
节能降耗
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社会环境治理参与
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第二节  娃哈哈慈善基金会
简介
宗旨
理事会构成
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第三节  公益活动
春风行动
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支教行动
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赈灾救助
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参考文献

    遭埋伏
    宗庆后在与百富勤及达能的合资谈判中，对娃哈哈与达能成立合资公司后谁控股、由谁进行管理这个问题十分关注。他们都很清楚，谁是靠前大股东，谁就拥有了派出董事长的权限。娃哈哈是宗庆后和跟他一起创业的员工们的公司，他不能容忍它成为别人的“孩子”。
    反复纠缠、讨论、谈判、交手之后，达能代表方很终提出了一个微妙的合资方案：达能与香港百富勤合计持股51％，娃哈哈集团持股39％，娃哈哈关食城公司持股10％，合资公司董事长由宗庆后担任。
    宗庆后接受了他们的条件。他认为，虽然达能和百富勤持有合资公司51％的股份，但毕竟是分属两个不同的股东，并且达能和百富勤是分别派代表各自来谈判的，有时候两家的意见也不一致；而中方股东娃哈哈集团与美食城股份总共持有了．49％的股权，还拥有董事长的席位，一切应在掌控之中。但宗庆后没有想到的是，直到很后签约的那一刻他才被告知，“达能、百富勤合计持有51％的股份”是以达能与百富勤在新加坡设立一家名为金加投资有限公司并以其为主体持有娃哈哈合资公司51％股权的方式来实现的。箭已上弦，加上当时靠前企业对于靠前资本运作的懵懂，宗庆后只得接受了这样的安排。
    多年后宗庆后回首往事，看到了自己的青涩和稚嫩，虽然作为面对靠前资本的新手，这是一种难以避免的必然，但他仍然为此自责。百富勤本身是一家投资公司，股权的买入卖出对它来说是家常便饭。所以，金加公司的构成及它与娃哈哈的合资方式，让合资公司的未来存在变数。
    被拖累
    很初的时候，宗庆后与达能、百富勤的合作虽算不上愉快，但也说得过去。达能和百富勤虽然给他设置了很多条条框框，但至少表面上，他们是尊重他的。但他们并不信任中方经理人，除了给宗庆后极具压力的盈利指标外，他们还为了宗庆后的权力而特别规定：在日常经营中，凡超过1万元的开支，都要经由董事会批准。
    起初宗庆后并没在意这条规定，等真正执行起来的时候才发现，这一条变态规定可以让宗庆后寸步难行。要知道，娃哈哈那时已经是一家大公司，每年的销售额有10个亿，1万元就跑一次董事会，一年下来，很多要跑个10万趟，岂不要命!
    宗庆后曾在一份回忆材料中说：“我认为达能和百富勤他们提出这些是不信任我。中国的市场情况变化那么大，我怎么可能在每年的12月份就将次年所有需要花的钱做成个准确的财务预算？如果任何一个超过1200美元的固定资产开支项目，都需要详细的可行性研究报告包括市场调查研究来证明项目的可行性，以及财务预算、规划与评估以证明计划的效益，我们的管理团队岂不是要天天都在写可行性报告？哪里还有时间干别的工作？我记得当时的董事会是每个季度召开一次，如果合资公司的管理模式如此僵化，如何应对中国市场瞬息万变的市场竞争？”
    被拖延
    在宗庆后的记忆中，跟达能的合作起初还是可以的。“每月开一次董事会，你把你的想法跟他说就行了，他基本上能支持的都支持，虽然在支持进度上可能并不太理想。”
    在1996年3月28日的董事会上，宗庆后曾向董事会提出多项投资建议。这些建议，毫无疑问都与他当初的设计与规划相关。但是，达能方面除了有限地同意了几个外，对其余的建议或是直接予以否决，或是以“进一步考虑”“优选行可行性研究”为由予以拖延，大部分就此不了了之。这些被否决、被拖延的建议，包括生产方便面、膨化食品、糖果生产线、罐头设备、纸箱生产线、印刷生产线和白酒灌注生产线等项目。
    这些“胎死腹中”的项目，今天看来，都已各自构成了中国食品饮料行业的大格局；不能不说，在这方面，宗庆后呈现了远见卓识。
    受欺骗
    达能收购了当时娃哈哈优选的竞争对手乐百氏，达能向乐百氏投入如此巨额的资金，无疑加强了乐百氏的竞争能力，使其可以降价来跟娃哈哈合资公司竞争，使合资公司遭到了巨大的损失。
    宗庆后曾先后两次在董事会上提出乐百氏的竞争导致对合资公司的损害，然而，对于宗庆后的抱怨和指控，达能方面根本就不理会。达能一直声称乐百氏是娃哈哈合资公司的“兄弟公司”，还要求娃哈哈合资公司不要与乐百氏竞争。
    P101-102