阿米巴自运营

本书是在稻盛和夫的“阿米巴经营”模式的基础上，融合了作者20多年的从业经验，从战略、经营、管理、工具、思维、激励、文化等多种维度阐述阿米巴经营模式在中国企业应该如何来落地。作者相信，本书将是中国企业“阿米巴经营模式”落地及运用的参考范本，同时也期望通过该书能够帮助更多的中国民营企业真正提升经营水平，创造高收益！

第一章 中国民营企业经营之殇
你的企业里，谁在关心公司的利润？
目标制订为何变成了“菜市场”？
企业经营不是数字游戏
考核结果很好，为何公司目标却完不成？
目标达成总是后知后觉
奖金没少发，员工却总抱怨
第二章 阿米巴经营模式的本质内涵
企业“开门三件事”
何谓阿米巴经营模式？
稻盛和夫怎样在短时间内拯救了日航？
阿米巴经营让员工成为“老板”
阿米巴经营要跟激励进行结合
阿米巴经营模式下企业的五大转变
第三章 用阿米巴经营模式为企业创造高收益
阿米巴经营模式之组织划分
阿米巴经营模式之独立核算
阿米巴经营模式之内部交易
企业导入阿米巴模式的两种“死法”
阿米巴内部定价真的难吗？
第四章 走出绩效误区，阿米巴考核可以“上下同欲”
传统绩效管理模式的误区
传统管理模式的定势思维
阿米巴模式下的绩效考核原来这么简单
阿米巴模式下的考核如何做到“上下同欲”？
第五章 阿米巴经营模式落地的真正秘籍
巴长的四大定位与六大核心能力
巴长的目标制订能力
巴长的管理逻辑能力
巴长的数据逻辑能力
巴长的重点逻辑能力
巴长的作战监督能力
巴长的协同作战能力
第六章 如何创造企业的大利润？
企业经营的三个核心问题
认清自己的定位
经营的三维聚焦
经营的“长寿秘籍”
第七章 “人人都是CEO”不是喊出来的
阿米巴经营模式之外动力系统
阿米巴经营模式之源动力系统
阿米巴经营模式之心动力系统
附录
稻盛和夫经营哲学摘要

     你的企业里，谁在关心公司的利润？ 思考 作为企业经营者，你是否思考过这样一个问题：在企业里，为何只有老板自己关心利润，而员工却对公司的利润、经营的浪费无动于衷？ 根据从业20多年的经验，我发现中国很多民营企业身上出现了几种共同现象： 第一，很多企业老板觉得自己太累； 第二，很多企业老板觉得员工老是跟不上自己的节奏； 第三，很多企业员工进步太慢； 第四，很多企业赚钱赚得太过艰辛； …… 这么多问题，归根结底，都是因为在这些企业的经营过程中，真正关注企业经营的人少之又少，甚至有的企业中只有老板一个人在关注经营！为什么这样说呢？我们先来看以下两个实例。 案例1 我在某次课堂上讲到这个观点的时候，一家公司的营销总监就不服气地说道：“谭老师，我不接近赞同您的说法。我觉得我也很关心公司的业绩跟利润。” 我：“这位学员，首先，不可否认，作为企业的营销人员，的确和公司的营业收入、经营利润有直接的关系，但这并不代表你们就真正在关心企业的利润。我之所以这么说，是因为我看到太多的企业营销人员都有一个共同特质——经常抱怨公司的产品定价高，经常跟公司老板建议降价。我想问，这样的行为是关心公司利润，还是关心自己收入？” 营销总监顿时无语了。 案例2 还有一次上课时，某企业的生产负责人也提出了和上面那位营销总监同样的质疑：“谭老师，我也不接近认同您的说法，我认为我们生产人员也很关心公司的各种浪费。” “好，那为何我看到了太多的企业生产现场出现浪费却无人关注的现象呢？作为贵公司的一个客人，我都能够立马看到浪费，您作为企业内部的资深专业人员，为何却无动于衷呢？” 生产负责人也不知如何作答了。 其实，企业中出现上述案例中我所说的现象的并不在少数。在此，为了证明我所说的观点来之有据，请回想一下：你的企业是否每年都花费大量的时间来制订销售收入和利润目标？然后再仔细想一下：企业在制订年度目标和计划的时候，是谁在承接利润指标呢？最终你会发现，很多企业中真正关注公司年度利润目标的人只有老板自己。 请仔细填写表1－1。假如打钩意味着有发言权并且对项目很关注，我们会发现，在“公司未来、公司收人、公司支出、公司盈余”所有选项上都能打钩的只有企业经营者自己。而我们通过猎头公司高薪聘请的高管却根本无从知晓，中层管理者和基层员工更是无从了解。 作为企业真正的经营者，老板的所有精力都聚焦在如何让公司“收入优选化，成本费用最小化，利润优选化”。 案例3 成立于1987年的华为技术有限公司，作为全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，一直以来都备受瞩目，其取得的成绩与其创始人任正非是密不可分的。 在对华为的评价中，绝大多数人都认为，华为的基因就是任正非的基因，而这一基因，用一个词概括就是“居安思危”。不管是日常经营管理思维、战略，还是贯穿于华为公司发展历史的《华为基本法》，无不在为任正非的“居安思危”做着详细的注脚。 其中在华为2009年发表的《高质量，低成本，构建末端接入产品的竞争能力》一文里，就有这样一段话：“我们要追求合理的利润，不能太高价，过高的价格就会有人进来；也不能太低价，太低价会破坏产业环境，自己也会生存不下去。任何一种产品都可能经历不盈利到盈利的过程，我们要用产品长期的盈利战略支持短期的不盈利战略，关键是要设置一个边际成本点，超过了这个规模量的点之后就能够盈利。” 作为对比，有这样一家企业，因为经营者在“经营利润”上缺失关注和落实，最终公司从巅峰状态陷入动荡与危机。 案例4 成立于2004年的乐视曾在其创始人贾跃亭的带领下，提出打造“平台＋内容＋终端＋应用”完整生态系统，这一模式也被业界称为“乐视模式”。 2014年12月，贾跃亭宣布乐视开始实施“SEE计划”，正式开启打造超级汽车以及汽车互联网电动生态系统的新篇章。然而，正是这一举措为乐视之后的资金链断裂埋下了巨大的隐患，最终导致了贾跃亭与乐视的“败局”。 如图1－1所示，从华为和乐视这两家企业创始人的经营理念来说，一家关注“企业利润”，而另一家关注“多元化及流量”而忽视“利润”。所以，最终我们看到的是，华为逐渐成为行业领军企业，而乐视却酿成了“败局”。 作为企业的经营者，老板对于企业经营的利润关注是当仁不让的，但反观不少企业的经营现状，我们却经常看到两大怪象。 P2-6