团队复制 一年顶十年的复制方法论

强大的团队精神是一个企业披荆斩棘的战斗力。本书实在又深刻地剖析了团队建设中的真相，提炼出团队文化体系的精髓，让团队成员为荣誉而战，爆发出强悍的战斗力，把团队打造成一支无坚不摧的铁军团队。

张浩峰 中旭股份智和商学执行院长 企业大学架构设计师 国际注册管理咨询师CMC 深圳证券交易所认证独立董事、董事会秘书资格，拥有金融学、经济学、管理学交叉学科教育背景与从业经验。

第一章
关系|个人与团队的深度绑定
摆脱负面的“荣誉争夺战”
无视荣誉的英雄主义就是盲动主义
要荣誉的象征性，不要象征性的荣誉
改变从观念开始，改变从自身开始
运作完美团队的简单模式
第二章
评价|荣誉是勋章，也是救赎
科学考评很重要
双轨制评价：业绩与荣誉共存
让荣誉成为团队中的“硬通货”
赢回荣誉：给员工自我救赎的机会
团队评估的方法
第三章
逆境|无论输赢，一起扛！
迎难而上，走得更远
六大负能量，将团队逼向逆境
逆境团队的“四大毒药”
别让经验害了团队
安逸久了，逆境自然会找上门来
第四章
赋能|促使团队自我进化
要团队，不要“小团体”
“集体思考”遇到瓶颈怎么办？
让团队成员知道——“我能有所贡献”
团队应有“多兵种协同作战”的能力
准确把握需求，再去谈奉献
团队与共同专注力
第五章
激励|荣誉与金钱，哪个更重要？
金钱激励有用，但也有局限
用激励激发潜力
四种“激力”
新领导如何激励老团队？
用激励解决四大问题
五个基础激励理论
第六章
愿景|若有大梦想，便无小心机
小成功靠目标，大成功靠愿景
愿景：胆大一点又如何？
在学习中寻找愿景
团队因“忘我”而强大
树立愿景需要有“全局思维”
第七章
效率|全力以赴，不懈怠！
计划，为团队注入持久行动力
集团作战：担当就是效率
追求荣誉是克服惰性的优选动力
沟通！沟通！再沟通！
提高效率，要善于做减法
第八章
人性管理|经营团队，就是经营人心
有温度的团队才是好团队
不要轻易给团队成员“定性”
信任，是团队最宝贵的财富
人性管理就是管理人性
人性管理的“成本”
附录 工具包

     摆脱负面的“荣誉争夺战" 一项事业成功了，一单业务落地了，一个目标实现了……只要这些事业、业务、目标不是由一个人单枪匹马完成，都要涉及一个问题——荣誉怎么分? 这是一个非常普遍的问题，从古到今、各行各业的人们，都曾因为分功不均而招致祸患。历史上，有“颍考叔、公孙阏争功”“二士争功”等典故；商业上，有新东方三大佬、万通六兄弟争功的实例。从国家史到商业史，团队中的个人荣誉争夺战，似乎从未停止；且凡是陷入此类战争中的“团队”，无论它曾多么辉煌，最终也一定会受到影响，走上下坡路。 所以，个人在团队中如何自处，是每个人都要思考的问题，也是每个团队都要面对的问题。 把团队想象成一支足球队，球队里有不同位置的球员，前锋负责进攻，后卫、守门员负责防守。进了球，前锋享受欢呼掌声；丢了球，后卫守门员要承担责任。如果足球队本身缺乏基本的团队建设，就会导致一个结果——前锋在团队里的地位越来越高，后卫和守门员逐渐被边缘化、话语权越来越弱。如此一来，赛场上会发生什么状况?前锋拼了命地想进球，后卫守门员则毫无斗志，甚至是出工不出力，到头来一定会输掉比赛。 这就是团队荣誉分配不科学导致的结果。如此结果，在管理的现实中，一点也不少见。 某企业，有如下几个部门——品牌部、会展部、会员部、期刊部。 品牌部和会展部主要负责一线业务——招商、组织会议、举办展会……他们的员工四处抛头露面、招商引资，是主要的盈利部门。 会员部负责维护会员、管理会员资料，员工大多数时间留守在办公室，充当后勤保障，没有盈利能力。期刊部则主要从事会员宣传、信息采集、杂志编辑等工作，投入大、产出低，盈利能力有限。 日子久了，企业的领导开始觉得：品牌部、会展部每年能为企业实现大笔盈利，而会员部和期刊部，则缺乏盈利能力。虽然他也知道，品牌部和会展部的业务之所以能顺利开展，离不开会员部的后勤保障和期刊部的宣传支持，但在具体分配利益和荣誉的时候，由于品牌部和会展部毕竟是直接盈利点，所以各种资源自然要向他们倾斜，对他们的存在也更加重视，对他们的诉求也更愿意去满足，甚至有时候会有明显的倾斜。而对于其他两个盈利能力有限的部门，领导自觉不自觉地有些忽视。 会展部和品牌部两个部门的分管领导，自然也觉得自己居功至伟，一时间春风得意、不可一世，甚至扬言：其他两个部门都是被我们“养’’着的! 会员部和期刊部的工作人员呢?自知不被重视，而且无论多么努力，也不可能从根本上改变现状，所以他们的工作积极性大打折扣。最直接的体现就是，会员部的人在会员管理方面显得不够上心，会员资料乱七八糟，会员维护得过且过。期刊部的员工则不太愿意和会展部和品牌部的人打交道，守着自己的媒体平台自成一派、闭门造车。 渐渐地，企业内部割裂的构架开始展现负面情境—— 品牌部、会展部踌躇满志地要创一番大事业，但是却发现企业里的客户管理体系一片混乱，极大地影响了他们招商的效率。 与此同时，期刊部的人也不愿意配合自己的工作——一来不能帮助客户做好宣传，削弱了自己为客户提供价值的空间，二来不愿意为自己的活动、会展进行报道、推广，对于活动的展开也有影响。 由于企业内部的合作机制走进了一个“下行通道”，所以在之后的几年时间里，企业的业务也一直在走下坡路。随着营收的减少，企业内部关于荣誉和利益的“争夺战”也变得更加激烈，因为大家都想把日益缩水、体积有限的“蛋糕”抢到自己的盘子里。 当散沙一盘的情况已经成为定局之后，企业的衰败就不可避免了。之后数年时间，企业的发展始终停滞。商场上不进则退，这个停滞的企业，最后从行业中的佼佼者变成了落后者。可直到最后，管理者也不知道问题出在哪，他始终在想：“会员部和期刊部到底是什么情况?怎么不管什么人进到里面，最后都会变得毫无激情、庸庸碌碌?” 这位领导很清楚地看出了一些问题的端倪，即会员部和期刊部成了人才的黑洞，工作态度和业绩不佳。但是，他没有透过现象看到问题的本质，即在荣誉的阴影地带，不会有使命感和责任感的鲜花盛放。 …… P2-4