深度管理

注重深度管理的企业都创建了一种文化，这种文化会威为它们持久的优势。每个员工的表现都体现他个人对企业管理的理解，员工自觉改变自己以适应公司的环境。这本书讲述了怎样建立一种深度管理文化，这种文化把你和你的竞争者区别开来。它使你的运作成为你的竞争者的标准。深度管理，是高强度社会中管理者的实战指南，通过角色管理、效率管理、团队管理三方面，帮助管理者将自己的团队打造成精英团队。

第一章 深度管理：为什么管理要专注输赢
第一节 注重结果的管理理念
市场决定论
很优秀的人了解什么、做些什么
32 年和计算方法
注重结果的文化
第二节 让每个人都参与管理
公司的DNA
通过改变运作来改变文化
你的文化有麻烦了吗
这从来就不仅仅是一件事
每个人都参与管理
深度管理原则
第二章 用合适的人实现更重要的结果
第一节 庸才、人才还是精英，结果告诉答案
通过运作方式了解他们
两年的奇迹
你在正确的轨道上吗
错误的思维模式——错误的设想
其他的错误假设
第二节 营造坦率交流的氛围
向精英阶层迈进
压力使人们逃避现实
追问的勇气
真相开始于坦率的交流
开着的门
互相欺骗
第三节 你能洞察真相吗
你不可能三者全是
那又如何
结果和责任心
你能洞察真相吗
深度管理原则
第三章 管理要追求很好，而不是只图容易
第一节 追求很优秀的而不是最容易的
你将做出的最重要的决定
3 种类型的选择
追求你最远大的目标
晚会入场券
第二节 管理者，就要卓有成效
糟糕的基本品质使你的独特性无效
如果政府能做到，你为何不能
不是每个人都想追求很优秀的吗
不仅仅是钱的问题
雇用优秀的人
第三节 做出最重要的选择
天才并不总会赢
遭遇解聘
莉莉的测试
最重要的选择
灾难性的选择
你会选择什么
深度管理原则
第四章 打造实现持久收益的健康关系
第一节 将业务托付给务实的伙伴
给我一个理由，让我帮助你
给他们想要的并乐在其中
建立伙伴关系意味着什么
兰迪·普宁顿卡片的朋友
第二节 建立伙伴关系的原则
员工们也不在乎
变质的伙伴关系
建立伙伴关系的原则
不仅是报酬的问题
游泳池奇遇
你看到了什么
事情虽小，意义重大
第三节 信任是健康关系的灵魂
关键是要表现出你在意
SGS 刀具的历程
信任的重要性
不信任的起因
什么样的信任意味着业务
破烂的雨伞
你愿意为之奋斗吗
深度管理原则
第五章 集中精力：用更少时间，解决更多问题
第一节 将精力集中在想要的结果上
集中精力的模式
沃尔顿的做法
变理想为行动
如果你相信原则，就要把它说出来
与目标相联系
第二节 激发团队获胜的动力
制定纪律
如果重要，就做个测评
3 个重要问题
要处理问题
如果重要，就认可并奖励
内部持股
第三节 有效的鼓励，才能保持团队的精力和动力
他们的行为很奇怪
不是谁都能拿到绶带的
讲述故事
休厄尔公司的模式
我们错在哪儿
深度管理原则
第六章 管出执行力：让员工主动向自己问责
第一节 责任决定结果
我们知道这些话
关于领导素质
我们想知道你怎么办
责任心的两个层面
我们自己要主动点
第二节 让员工为自己的行为负责
自上而下还是自下而上
抽水事件
激励他人的责任心
如何解决责任心的问题
害怕面对
你不适应文化
第三节 学会有效授权
硬性决定不等于生硬的交谈
小问题的大代价
学会授权
两种错误
你要做的全部就是负责任
深度管理原则
第七章 塑造企业文化：从理念意识到行为习惯
第一节 让明天的结果比今天的更好
回顾杰出公司
你从过去吸取教训了吗
仅仅吸取过去的教训是不够的
你相信她吗
第二节 企业文化需要不断转变
企业文化——是加速器还是只锚
不断改变
转变，而不是改变
你学到了什么
你有多在乎
你能影响它
你愿意离开吗
第三节 遵循企业文化还是跟着领导走
正直是必须的
是遵循企业文化还是跟着领导走
建立一个强大的企业文化要用多长时间
松开撑杆
深度管理原则

     第一节注重结果的管理理念 市场决定论 市场从不说谎——结果决定一切！这是一切场合衡量成功的标准，不论是网球场上的竞技，还是地方法院内的辩论，不论是教室里的竞答，还是会议室的辩驳。它适用于各个层面上的每一个人。 获得第二名的团队绝不会被邀请举起超级保龄球奖杯，然后发表一些我们每年都能听到的陈词滥调。这项荣誉只属于赛场上取得成功的团队。每年有5人被提名获得很好影片奖，但只有一位电影制作人在发表超长的演讲时被乐队打断。 由于取得了不俗的结果，沃尔玛成为排外性俱乐部“财富1”的成员。2005年戴尔公司被《财富》杂志授予“最受欣赏的公司”的称号，原因——你能猜到吧——是优秀的结果。 还需要更多的例子吗？这些怎么样？ ◇丰田：生产出不同价位的非凡品质的汽车，这是年复一年地锻造世界上优选效的汽车加工厂的内部金牌标准——如果不是白金标准的话。 ◇诺兹特洛：每次每个店里都有许多种选择以及令你流连忘返的服务。 ◇威格玛食品市场、普伯利克斯和食品总店：这3个连锁杂货店证明自己是信得过的，关心顾客会使他们一再光顾。当然，这样，它们在盈余以分计算的行业内取得了可观的利润。 ◇容器商店：热情而富有爱心的人们帮你组织(或简化)你的空间，并使之疯狂增长。 ◇通用电气公司：拥有1OO多年技术领先地位的全球化公司，并继续发展创新，成为销售、赢利、运作观念等方面都领先的公司。 ◇星巴克：只因人们喜欢那里的饮料、环境和人，每周就有3300多万人排队付天价来买在家只需几便士即可做出的东西。很优秀的人了解什么、做些什么 公司喜欢那些超越成功的东西，它们因服务优质、产品丰富、不断创新和执行高效的原因驱散了竞争。它们的表现有力地证明结果决定一切。它们的竞争优势是一种强势文化，这种文化能够赢得顾客和职员的心、智力和忠诚。 就这些吗？那产品、服务和策略呢，它们不是重要因素吗？ 也许是吧，但值得怀疑。 咖啡、玉米和你 拥有优质产品和优良的服务就可以保障你大力度优惠限度的成功，这样的日子已经一去不复返了。提供质量上乘的产品和优质服务已经成为你人局或者不出局的起码要求了。 乔·考莱威，《品牌策略》的作者，这样说道：“市场已经日用品化了，顾客到处都能看到等值物。” 顾客看到等值物，因为存在着等值物。顾客只需打个电话或者访问一个网站，你的竞争者便可提供与你基本相同的产品和服务，价格则相差无几或者更低。 这就意味着在顾客的眼中，我们就像世界各地露天市场上交易的咖啡、玉米及其他日用品，我们对于顾客的价值只是基于供求关系。 不过我们有个更好的策略 假定你的策略优于竞争者的策略。这些竞争者需要多久就可以照搬你的策略或者改进原有策略呢？你有什么措施保证市场不会一夜之间改变，这种改变会使你的策略过时甚至妨碍你成功？ 即使是大公司也必须以几年前还闻所未闻的速度运作。P1-4