打胜仗的策略

让打胜仗的思想成为一种管理信仰 田涛 华为管理顾问 向军队学习怎样打胜仗 摆在我书桌前的3 本书《打胜仗的思想》、《打胜仗的团队》和《打胜仗的策略》，我花了3 天时间一口气读完了，既疲惫又兴奋。3 本书的作者包括一位美军参谋长联席会议前主席、两位美国海军陆战队前军官、一位美国空军前战斗机飞行员、一位思想反叛的学者，以及一位有名的商业记者，后者是接受过美国陆军很好红队计划（培养批判性思维和对抗群体思维技术的课程）培训的专享非军方人士，后来他成立了红队思维公司（Red Team Thinking LLC.），专门为各类企业提供变革咨询服务。 在人类各类组织中，企业与军队在组织层面有最多的共通性。军队与企业最本质的相同之处，在于“活下来”和“活得强大”是两者共同的底线追求。与企业相比，死亡对军队和军人而言更真实、更赤裸，也更残酷，因此，军队也是拥有危机意识和拥有创新力的组织。在信息技术、材料科学、医疗、大气监测等领域，最早的基础研究和技术创新大多源自军事需求，而且，军队在创新方面没有关于投入产出比的硬约束。在管理创新上，军队也历来能够因战争形态、技术革命的变化而率优选行变革。 事实上，管理学的诸多理论和管理词汇都源自军事理论和军事词汇。不夸张地说，是美国空军“拯救了”哈佛商学院。第二次世界大战期间，哈佛商学院在很长时间内都曾是美国空军的管理培训基地。第二次世界大战之后，美国空军的10 位前军官、有名的“蓝血十杰”以不到10 年的时间拯救了濒临危境的福特汽车公司，进而在全美企业界掀起了一场管理革命，他们对当代管理学的贡献一点不亚于彼得·德鲁克。 “Enterprise”一词可以被译成“企业”，也可以被译成“进取心”和“事业心”。用“Enterprise”给军用舰船命名是欧美海军的传统，叫作“企业号”的舰船有几十艘之多，法国有20多艘，英国有10多艘，但真正用“企业号”为明星舰船命名的是美国海军。美国先后有8 艘军舰被命名为“企业号”，包括两艘航母。《美国海军战斗舰艇词典》对此的解释是：使用“Enterprise”命名是取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在实际事物中的创造性”之意。由此可见，企业文化与军队文化在底层逻辑上具有惊人的一致性。 与之相对应的是企业家——“Entrepreneur”这个词的出处。“Entrepreneur”一词是从法语中借来的，其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。这个词最早出现在16 世纪的法语中，是指“指挥军事远征的人”。显而易见，企业家与军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”，这就从根本上决定了他们的角色与使命——经营和管理风险，同时，这也决定了企业家和军事领导者必须拥有一种独特的领导力。 军队是优选的领导力学院。截至2020 年，在美国45 任总统中有过军旅生涯的高达29 位，在美国500 强企业的董事长、副董事长和总裁中也有相当比例的人曾经是军人、指挥官、高级将领。企业是美国军人优选的“旋转门”，对于这些从枪林弹雨中走出来的战士们、从惊涛骇浪中挺过来的“舰艇舵手们”来说，投身于企业，不过是从一类战场来到了另一类战场——市场。市场竞争之惨烈，之多变，一点不亚于刀光剑影的战场。 联邦快递创始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）在给《打胜仗的团队》英文版所写的推荐序中说：“我们有目的地打造我们的企业文化，每位领导者接手企业都会进行一次企业文化再建。这样的模式设计源于世界上最精良的领导学院——美国军队”“在美国海军学到的那些领导原则价值千金”“如果你参观过联邦快递的领导力学院，你就必然会发现我们的公司文化里蕴含着美国海军的基因”。美军参谋长联席会议前副主席、《揭开战争的迷雾》作者之一比尔·欧文斯（Bill Owens）说：“美军是全球优选和最复杂的企业。” 一个值得深思的现象是，美国不少管理咨询公司的创办者（比如“打胜仗系列”的作者们）、领导力训练专家（也包括商学院的领导力研究专家）都曾担任过美军将领，或是做过军人，抑或是做过西点军校和其他军事院校的教官，他们在以军事领导力的理论与实操技术熏陶和培训一代又一代的美国企业家，并推动企业的团队建设和组织变革。几乎可以断言的是，军事院校，比如中国人民抗日军事政治大学、黄埔军校和美国西点军校，才是锻造领袖、领导者的很好熔炉，而商学院也许更适合培训职业经理人。 同样值得深思的是，美国也有一些企业家“转身”成了美军高级将领，比如，福特汽车公司前总裁罗伯特·麦克纳马拉（Robert McNamara）曾经在20 世纪60 年代出任美国国防部部长，2019 年初时任代理国防部长帕特里克·沙纳汉（Patrick Shanahan）曾经是在波音公司负责管理全球供应链的副总裁。 某种意义上，所有优秀企业的基因中都隐含着军事文化的元素，而优良军队的基因中也隐含着企业文化的元素。企业和军队的另一个共同点是：必须不断打胜仗。只有不断打胜仗，才能持续活下去并活得有力量。马丁·登普西将军在书中倡导：让打胜仗的思想成为一种信仰！我给这句话加了两个字：让打胜仗的思想成为一种管理信仰！ 组织文化变革与打胜仗的思想 人类正在进入一个充满高度不确定性的时代。这个时代优选的特征是——数字回声A ：信息秒速交叉传递，同时在秒速传递中发生扭曲；任何人每时每刻都能够杜撰新故事；一部手机就能够在任意地方掀起一场全球风暴；真相和假象、虚构和非虚构的边界模糊了。我们曾经坚信“事实是坚不可摧的东西”，但在今天，人类即将步入“事实不再可靠”的时代。 “在战场上和‘商战’中真正危险的是，你自以为已经胸有丘壑，而实际上你连自己看见的是什么都没有理解。”这就是当今各类组织，尤其是军事组织和企业所面临的尖锐挑战。马丁·登普西将军和奥里·布拉夫曼的《打胜仗的思想》一书正是围绕着这一命题而展开的，书中有大量的精彩案例和创新性的观念，对处于迷茫与焦虑中的组织领袖、管理者来说极具启发性。同样具有启发性的还有变革类巨著《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》（Team of Teams ），这本书的第一作者斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）与马丁·登普西将军一样，也是一位美军四星上将，这绝非出于偶然。从人类几千年的组织演化史看，军队在每个时代都是变革的先锋，引领着社会和企业组织的变革。在信息技术和互联网席卷一切的新时代，美军的组织变革又一次走到了前锋位置。 组织变革首先是文化变革。企业管理界过去10 多年的热门话题之一就是“组织文化”，但无论是管理学著述还是企业家们，对究竟什么是“组织文化”并没有给出一个很通透的阐述，从定义，到外延，到实践均是如此。《打胜仗的思想》赋予了“组织文化”一个简明的概念：所谓文化就是“创造一种叙事，一种包容性的叙事”，创作一部富有想象力的“剧本”，构造组织的意识形态。 在企业中，有两种组织文化和组织思维。一种是封闭性的循环式文化：创造财富—分配财富—创造财富—分配财富……如果组织月复一月、年复一年地如此循环往复，那么当它走到一定阶段时，就会有一大群人，包括创始人自身，陷入对组织动力和个人动机的迷茫与焦虑中，这是简陋的实用主义文化及粗鄙的现实主义文化所带来的必然结局。另一种是开放性的线性文化。组织中的“他/ 她”和“他们”在一个直线奋力奔跑，直线的前方是使命、理想和目标在牵引，直线的后方是一套基于人性、偏于激进的激励机制在推动，这样的组织和组织内的个体、群体，怎么可能不激情澎湃地打胜仗、一个接一个地打胜仗呢？ 然而，这仍然是一种工业时代的组织文化，它的前提是组织中有一个先知般的领袖和一大群“无脑”的、服从型的小人物、“螺丝钉”，创造叙事、剧本是少数人的天然权力，其他人只能在“万物秩序”的因果链上唯命是从。 但是，时代变了，而且是从根基上变了，我们正在从数百年来的十进位时代不可逆地跨入“二进位时代”，也即“计算机+ 互联网+ 大数据”时代，人类传统的思维模式、文化形态和组织逻辑都将靠前地遭遇颠覆。 马丁·登普西和奥里·布拉夫曼开出的变革药方是：创造一个绝对包容的新型组织文化。这包括以下几方面。 ◎ 大家一起“讲故事”：组织应致力于上下共同来构造使命、创造愿景、共创语境，要让组织中的绝大多数人打心底里认为，我们正在完成的正是我们一起出发要去完成的事业；让人人都有归属感，一起带着成功与失败的回忆走向未来。 ◎ 赋能组织中的每个细胞，同时给最基层的作战单元赋予优选、最多的决定权，从“我们决策，他们执行”的领导力模型向“我们定方向，他们决策，他们执行”的新模型大幅转变。正如马丁·登普西和奥里·布拉夫曼在《打胜仗的思想》一书中所写：“优选的主意并不经常来自组织的高层，相反，往往是前线的团队成员有着拥有创意的解决方案，正是这些方案最后救了我们”“领导者所需要的最重要的信息，常常来自组织的最前沿，而不是组织的中心”。 ◎ 优选限度地放弃控制，敞开胸怀拥抱权力的变化，让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中。 ◎ 秒速行动，培养上上下下对行动的偏好，让更好的行动更快产生，避免行动滞缓和瘫痪。 ◎ 造就普遍信任的组织文化。 ◎ 构建“蜘蛛网组织加海星型组织”的新组织变种。 一个重塑人类组织史的巨大力量正在隐隐形成，而它首先发端于军事组织（准确的说是美军）和企业组织（以美国企业为主）之中。 打胜仗的团队与打胜仗的策略 “打胜仗的思想”必须建构在“打胜仗的团队”之上。什么样的团队代表着“二进位时代”——“计算机+ 互联网+ 大数据时代”的优秀团队？依据《打胜仗的团队》一书，“二进位时代”，优秀团队的定义就是：敢于创变。具体而言，就是个人和团队都要勇于迎接变化，超越自我并创造新的自我，不断释放自己的“将星”才能。 美军的传统名言是：要么带头，要么跟上，要么躲开！而打胜仗的团队能够大胆说出：这个我来负责！这个我来领导！虽然这很难，但我们可以搞定！这两者都折射着一个强大组织的内在灵魂与外在气质，但前者是命令式的、居高临下的、压迫式的，后者则是自发的、自主的、自觉的组织行为。这两种组织文化对一个优秀的组织来说都无比重要，但我们也必须意识到，一个超人或少数“天纵英才”发号施令的时代已不复存在，小人物们携手“众创”奇迹、共同缔造历史正在成为一种常态，无论在军事还是商业组织中，这样的革命性演变随时随地在发生，它将在某种层面上颠覆我们对传统领导力的认知。 首先，在打胜仗的团队中，领导力与职务和角色无关，支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。其次，领导力的深层次内涵是：让每个人为自己负责，为依靠你的人和你所在的组织负责，为同一个组织的同一个目标负责。团队中的每个人依然是“袍泽兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作战的战士，同时也互为领导者，所以他或她都必须拥有健康的人格——价值观与行动力协调一致；拥有可信度和责任感；拥有宽阔的眼界和饱满的自信心；拥有热忱如一的服务精神，同时能够始终如一地表达自己。服务精神是当代领导力的基础。 打胜仗的团队必须有一套锋利如刃的策略，这就是布赖斯·霍夫曼在《打胜仗的策略》一书中所系统阐述的“红队策略”。霍夫曼堪称很好的“红队思想家”，他关于红队策略的理念、原则、方法与训练技巧主要源自美军的红队计划。美国是一个始终怀有忧患意识和自我批判传统的国家，但从1989 年11 月9 日柏林墙倒塌的那一刻开始，它就走入了长达10 年左右的“上帝之国”的幻觉时代，拥有标志性的是一位时评型学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的成名著作《历史的终结与最后的人》（The End of History and the Last Man ）横空出世；标志之二是众多物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟基金公司和投行，使得华尔街的资本赌博游戏呈指数级地扩张和泛滥，进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时，助长全球经济的金融化、泡沫化，美国精英阶层们普遍认为，享用“和平红利”的时代降临了。 然而，“双子座”大厦的废墟让美军重建批判性思维，这就是美国陆军的很好红队计划诞生的起因。“9·11”事件带给美军的冷峻警示是：战争没有沉没成本！打败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的，而打胜仗的代价则是自满自大。“自满自大是人性的一部分，群体思维也是人性的一部分”，人们很容易陶醉于一次或几次的胜利之中而忘乎所以，也很容易在大众的非理性盲从中失去判断力。“红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”、“唱反调机制”和“唱反调技术”。 必须承认，在组织中构建“红队策略”是一个相当困难的领导力工程，但缺失了这样的策略，组织必将付出沉重的代价。以色列边防军有一个“第十人原则”：如果前面的9 个人在认知上高度一致，那么第十人就必须担当起“挑错者”“反对者”，甚至“破坏者”和“颠覆者”的责任。亚马逊公司有一条铁律般的原教旨文化：“你专享可以做的，就是把所有东西推翻，从零开始！”“我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色，他们负责问所有真正难以回答的问题，他们的工作就是在我们完成的工作中挑毛病”“这就是我们自始至终所做的”。但可惜的是，拥有这样DNA 的企业并不多，拥有这种禀赋的企业领导者则更是凤毛麟角。 华为：一个向中外军队学习如何打胜仗的企业范例 打胜仗的组织都是相似的，而失败的组织各有各的根因。华为，一家诞生于中国的私人合伙制企业，几乎是从零起步，30 年后一跃成为全球信息技术行业的领先者之一。使其快速崛起的因素有很多，包括理念创新、制度创新、技术与产品创新等，但不容忽视的最重要的一点，就是它有一支由近20 万人组成的敢作战、能作战、善作战的商业军团，30 多年来一路披荆斩棘、一路打败仗与打胜仗，但打胜仗的次数要远远多于打败仗的次数。并且，即使打了败仗也绝不气馁，“从泥坑中爬出来的人就是圣人”，华为的创始人任正非经常用类似的语言激励追随者们。 乐观主义是华为文化的引擎，开放是华为文化的灵魂，向世界上一切最优选的组织削足适履式地学习，是华为追赶和超越竞争对手的核心密码。IBM 等西方咨询公司“教会了华为怎么爬树”，而向中外军队学管理，也在很大程度上塑造了华为的英雄主义组织气质，尤其是对标军队组织进行的在组织文化与组织体制上的一系列变革，使得华为在成长为一个有一定历史的大组织之后，依然葆有强悍的战斗力和强大的凝聚力。美国有许多伟大的公司，比如福特汽车、联邦快递等也都从军队组织中汲取了丰富的管理营养，“你不会成为美军，但一定需要强悍如美军的团队”。 华为的阶段性成功，也象征着其企业文化的胜利。使命、愿景和价值观是华为19 万知识劳动者的精神旗帜，而这样的“形而上”也总能转化为一种从上到下的强大行动力和执行力，这是华为的“类军队”特质之一，也是东西方诸多成功企业的核心特质，本人在《理念·制度·人》一书中对此有系统阐述，不再赘言。这里想侧重介绍一下华为的自我批判文化和组织变革。 自我批判是一种文化自洁机制，也是一种制度化的纠偏机制，它从华为公司创立至今，一直通过多种多样的方式发挥着巨大作用，包括管理层从上到下长期坚持的民主生活会、华为全员参与的“罗马广场”心声社区、蓝军部等，某种意义上，这些都代表着一家企业在新技术时代所进行的广泛而深刻的“企业民主治理实验”，事实上，它正在内化成为华为管理者和大多数员工的“蓝军思维”（美军称之为“红队思维”）、“蓝军策略”（美军称之为“红队策略”）和“蓝军行动”。换个角度看心声社区，也可以称之为华为的“红蓝军靶场”，公司几乎所有重大决策、决定、高管（包括任正非）的讲话、高中层管理者的某些管理动作和行为作风等，都会被置于华为19 万人的與论监督之中，被抨击或赞扬，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非则直言：表扬华为的我不看，我只看骂华为的……事实上，华为集团层面的“蓝军参谋部”的专享职能就是“唱反调”，这几年，蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。 心存畏惧，则会保持警觉，并不断进行自我革命。正如布赖斯· 霍夫曼所言：使用红队策略赢得一切竞争。换成华为的表达：运用自我批判（蓝军策略）赢得持续成功。 马丁·登普西将军在秘密视察美军一个前沿阵地时，一位上尉军官向这位陆军上将推荐了一本书：《海星式组织》（The Starfish and the Spider ），并且解释说，“如果砍掉蜘蛛的头，蜘蛛就会死。但如果砍掉海星的胳膊，它还会长回来”“与海星搏斗得越剧烈，海星就会变得越分散，从而也就变得更具弹性和适应性”，上尉的话给了将军很大启发，并促使他不但研读了《海星式组织》，而且与这本书的作者奥里·布拉夫曼进行合作研究，《打胜仗的思想》一书就是他们的研究成果结晶。 无独有偶，从2009 年始，华为以“简化管理”为核心的组织变革也在同一个思想维度上展开：让听得见炮声的人指挥炮火；眼睛对着客户，屁股对着老板；一切为了前线，一切为了胜利；做强子弹头……尤其是合同在代表处审结的变革试点，其观念与操作方式与美军在信息技术背景下的组织变革有诸多相似之处：中心化的权力正在导致我们的世界变得更危险；领导者的专长在于定方向和定战略，而不是控制和告知；决策速度、执行速度和应变速度决定生死成败；向下充分放权，赋能并赋权于基层的每个细胞…… 任正非这两年经常讲到“八爪鱼”——“八爪鱼的每个爪都是一个小脑”。八爪鱼与海星在生物机理上非常相像。看得出来，华为今天和未来的变革方向，是在谋求创造一种蜘蛛网与八爪鱼相融合的新组织变种。这将是华为战胜大企业病的一种激进尝试，而登普西将军的《打胜仗的思想》也许能够对包括华为在内的许多大企业带来启迪。 对“打胜仗系列”的阅读建议 领导者、管理者们在阅读“打胜仗系列”的3 本书时，应该反思和讨论以下问题： ◎ 我们如何保持团队中的每个人对打胜仗的饥渴？ ◎ 我们如何保持每个组织单元对打胜仗的信念？ （一艘破船可能让整个舰队全军覆没） ◎ 我们如何让团队始终保持精悍、灵活、快速反应？ ◎ 我们如何保持整个组织对打胜仗的激情？ ◎ 我们如何战胜许多大公司的自满诅咒症？ ◎ 我们如何能够在每一次无路可退时趟开一条胜利之路？ （每个伟大的组织都在其历史上有过无数次绝境逢生的经历） ◎…… 总之，“打胜仗系列”是关于新技术时代的领导力原则和组织变革的一套新观念丛书，也是关于在变化与动荡的时代个人与组织如何赢得成功的一套操作指南，丛书策划者将3 本书的主旨提炼成“打胜仗系列”，既把握住了以军人作者为主的3 本书的精髓，又简洁有力，具有穿透力。军事理论与军事用语总是能够切中肯綮，对以效率和执行力为灵魂的企业和企业家们来说，显然更有实际价值。任正非在回答CNBC（美国消费者新闻与商业频道）记者关于华为为什么经常使用一些军事用语的问题时说：“因为（军事词汇）很简单，没有好的名词来形容，就用了这些名词。”相比而言，商学院发明的一些管理理论和术语与复杂多变的企业实践相比，似乎总隔着一堵雾墙，也许这就是学术之为学术的原因吧。

当下这个时代，“打胜仗”的思想正在成为领导者们的管理信仰，而“打胜仗系列”恰恰为个人与组织在当下的时代赢得成功提供了切实可行的操作指南。《打胜仗的策略》一书的作者霍夫曼堪称很好的“红队思想家”，他是接受过美国陆军很好红队计划培训的第一位非军方人士，他旨在为企业提供一套锋利如刃、无坚不摧的策略——红队策略，帮助企业打造战无不胜的战略计划。红队策略是指人为地在组织中设置一支“敌军”，以模拟攻击、压力测试的方式去找出战略和计划中的漏洞，揭露隐藏的威胁，发现错过的机会。全书共分为10章，以清晰的逻辑，围绕红队的起源、红队的心理学依据、如何有效应用红队策略一一细致展开。后疫情时代，《打胜仗的策略》能够帮助企业打造一套锋利如刃的策略，让企业在重重困难中看到隐藏的机遇，以无懈可击的战略“重拳出击”，重新在市场上站稳脚跟，这对于当下的中国企业来说是一本能带领它们走出现实困境的好书！

 

总序 让打胜仗的思想成为一种管理信仰
自序 我们需要红队
第1章 发现隐藏的威胁，红队的起源
群体思维带来军事灾难
“非常规思考”势在必行
红队大学的建立
红队策略成为了国际风潮
打胜仗时刻
第2章 打破一切想当然，红队的本质
红队是什么？
红队不是什么？
要么变，要么死
打胜仗时刻
第3章 拒绝思考捷径，红队的心理学依据
认知偏差和启发法
心智模型
群体思维和其他组织缺陷
拒绝思考捷径，防范非理性决策
打胜仗时刻
第4章 让组织无坚不摧，红队的组建与进化
选择最合适的红队模式，提升组织竞争力
让红队模式进化，进一步为组织赋能
让红队效用优选化
给红队向权力说真话的自由
理智选择与培养红队成员
万里挑一遴选红队队长
打胜仗时刻
第5章 灵活运用六个技巧，让红队卓有成效
技巧一，使用Cynefin框架，锁定问题
技巧二，依据问题性质，把握时机
技巧三，从准确重述问题开始，理解问题
技巧四，多角度思考，优化决策路径
技巧五，表达真实想法，促进协作沟通
技巧六，因地制宜，组合使用红队工具
打胜仗时刻
第6章 质疑毋庸置疑，七大批判分析法
方法一，批判性思考法
方法二，论证剖析法
方法三，关键假设检查法
方法四，概率分析法
方法五，珠链分析法
方法六，利益相关者分析法
方法七，竞争假设分析法
打胜仗时刻
第7章 想象不可思议，七大想象力方法
方法一，四视角审视法
方法二，由外及内思考法
方法三，未来可能性分析法
方法四，事前检验分析法
方法五，对手行为预测法
方法六，SWOT分析法
方法七，丰田5WHY分析法
打胜仗时刻
第8章 挑战无懈可击，三大逆向分析法
方法一，灾难性事件假设分析法
方法二，内部分组辩论分析法
方法三，魔鬼的辩护
打胜仗时刻
第9章 融会贯通，将红队应用于实践
无人问津的麦当劳招牌汉堡
损失惨重的掌上电脑收购案
面对优步冲击的出租车公司
随机应变使用红队策略
把握九大要点获取红队成果
有效沟通让红队价值优选化
辩证地对待红队成果
打胜仗时刻
第10章 严守规则，让红队发挥优选效力
规则一，红队可以大胆质疑，但别有失分寸
规则二，成功的红队需要高层的保护
规则三，为红队创造发挥效能的空间
规则四，要有方法、有选择地使用红队
规则五，红队应不断挑战自己
规则六，红队可以犯错，但要保持可信度
规则七，找出真相很复杂，但不要轻言放弃
打胜仗时刻
结语 使用红队策略，赢得一切竞争

     失败只是重新开始的机会，而这次你会更加明智。 ——亨利·福特 群体思维带来军事灾难 1973年，数百架埃及喷气式飞机冲至以色列上空，轰炸以色列的空军基地和指挥所，并用火箭点燃了以色列的空军弹药库。同一时刻，叙利亚伞兵对以色列赫尔蒙山(Mount Hermon)地区发动了突袭。叙利亚炮兵在沿着戈兰高地延伸的以色列防御线投下炮弹。以色列坚守阵地一个晚上，但第二天早上还是被叙利亚突破了。10月7日凌晨，当第一批叙利亚坦克爬上了能够俯瞰加利利海的山顶时，以色列国防部长摩西·达扬(Moshe Dayan)开始命令他的将军们准备炸毁约旦河上的桥梁，然后致电当时的以色列总理果尔达·梅厄(Golda Meir)。 “第三圣殿正在倒塌。”达扬告诉梅厄。这是一句暗号，意味着以色列的败北。 有报道称，梅厄当时的反应是允许达扬启动该国的核武库，组装了十几枚核弹。以色列就算被毁灭，也要拉上整个阿拉伯世界一起。但是埃及和叙利亚的军队在以色列的核弹发射命令下达之前，进攻速度慢了下来。战争延续到联合国停火令生效。10月25日，停火协议签订。 “斋月战争”之后，以色列政府成立了由该国优选法院首席法官希蒙·阿格拉纳特(Shimon Agranat)领导的特别委员会，想要弄清楚为什么这种大规模军事行动的意图和准备工作没有被及时发现。委员会很快发现，进攻者根本没做什么准备工作。 以色列军事情报机构阿曼(AMAN)已非常清楚叙利亚和埃及的军队部署。阿曼领导人伊莱·蔡拉(Eli Zeira)向梅厄和她的幕僚定期汇报，包括进攻发生前几天两国的近期新事态发展。约旦国王侯赛因·塔拉勒(Hussein Talal)甚至亲自乘直升机飞到特拉维夫警告这位总理，她面临的将是一场靠前的入侵。然而，包括梅厄自己在内，梅厄的国家安全小组成员们对这些部队的剑拔弩张并没有给予足够的重视。 以色列知道，埃及已经在9月27日开始召集预备队。埃及广播电视网络都报道了这一消息。与此同时，沿着叙利亚边界巡航的以色列飞行员发现，足足有两千辆坦克沿着边境驶人前沿阵地。然而，梅厄和她的内阁认为，埃及和叙利亚只是虚张声势，给以色列施压，为的是要回在上次战争中失去的土地；他们曾经玩过类似的把戏，而对这种吓唬人的行为做出反应，对国民而言代价太高，毫无必要。 以色列自己的间谍机构摩萨德(Mossad)也做出了同样的判断。9月30日，摩萨德告诉阿曼，根据可靠情报，埃及所谓的公开演习，将最终越过苏伊士运河。蔡拉把所有这些报告都斥为“毫无根据”。他向梅厄和内阁其他成员保证，埃及和叙利亚知道以色列可以在一天内让他们溃不成军。 10月2日，埃及媒体报道，该国军队已处于全面警戒状态。然而，在10月3日的以色列内阁会议上，蔡拉仍然对梅厄说，发生战争的可能性“很低”。 10月5日凌晨，摩萨德最出色的间谍致电他的老板，说出了暗号“萝卜”(Radish)，意味着战争一触即发。摩萨德的主管很担心，亲自飞往欧洲与该人士会面确认此事。确认之后，他直接联系了蔡拉，告知后者接下来将发生什么。梅厄在当天早上非常不情愿地让以色列国防军提高警戒，却没有召集预备役部队。这点非常关键，因为以色列的常备军规模非常小，国防战略主要依赖于迅速激活其庞大军备的能力，这个储备包含当时以色列处于战斗年龄的所有犹太男人和女人。梅厄内阁决定继续监测事态发展，先不动用这些预备役部队。 10月6日凌晨4点，摩萨德电话通知蔡拉，他们在埃及的情报人员提供了埃及发动袭击的准确时间：当天下午2点。早上，果尔达·梅厄与她的军事顾问们会面，他们终于一致认为战争是可能发生的。在只剩下几个小时的情况下，梅厄才下达了召集预备役部队的命令。 P3-5