人人都是项目经理

1.例行工作由机器完成，你靠什么技能赢得优势？工作越来越项目化，不管你是什么职业，都要像项目经理一样去面对工作。其实生活也是一个项目接着另一个项目，人生就是个大项目，处处都需要项目思维。2.项目思维+实战案例人人都需要，人人学得会善于管理“项目”，想做的事情都能实现3.一部实战的书，一部马上可以用的书，一部在日本职场久经考验的书书中对于项目难以推进的种种困难描述，你一定感同身受；对于书中提供的解决方法，你一定拍手称快。4. 练好项目管理的基本功，通过一个个项目，实现自我的非线性成长好的项目经理，不浪费别人时间、不畏惧权威之声、打破横向壁垒、整合内外资源、超预期完成项目

新时代，工作越来越项目化，因此孙正义说：人人都是项目经理。怎么成为优秀的项目经理？27岁就担任社长室社长、完成多个不可能完成任务的作者分享了立马可以用的“项目管理工作术”。
第一章，作者对项目管理工作术为什么是所有商务人士都必须掌握的技能进行了说明。只要读完这一章，大家就会明白在今后的AI时代，项目管理技能的必要性。
第二章，作者针对项目“立项”阶段需要完成的工作做了说明。为了避免在后续流程中出现返工等不利情况，这个阶段非常重要。
第三章，作者针对项目“计划”阶段需要注意的事项做了说明。为了*高效地取得成果，在这一阶段对作业和时间进行安排非常重要。
第四章，作者分享了使项目“执行”顺利进行的方法。只要把握进程管理的技巧并充分发挥会议的作用，就能在规定的时间内完成工作。
第五章，作者针对项目管理现场经常出现的问题进行解答。不管遇到什么问题，都一定有解决的办法，请大家放心。
第六章，作者对“项目管理工作术”进行总结，同时为大家介绍孙社长项目管理的成功案例。

第1章“项目管理工作术”是所有商务人士的推荐技能
“项目化的工作”在日常业务中越来越多003
导致“项目化的工作”增加的四个关键词005
即便AI和RPA普及，“项目化的工作”也不会减少008
项目经理就是“横向交流”的协调者011
如何掌握项目管理的工作方法？015
日本职场频繁出现的“死亡冲锋”现象017
“擅长项目管理的人才”在任何行业都很抢手021
“优秀的项目经理”不会浪费成员的时间024
能够将“工作方法改革”导向正确方向的只有项目经理028
第2章团队工作的效率取决于“立项”阶段的完成度
“通常业务”与“项目”在流程上的区别035
立项①决定项目经理的人选038
立项②明确项目负责人042
立项③以最快的速度掌握必要的知识048
立项④全面把握项目的利益相关者054
立项⑤制作“项目章程”057
立项⑥将项目章程拿给项目负责人审阅并获得认可060
立项⑦召集所有的利益相关者参与启动会议064
第3章“计划”出最快抵达目标的路线
计划①将工作全部整理出来，制作WBS069
计划②用“名词”明确定义各个工作任务的成果075
计划③决定各项工作任务的负责人（姓名），一起制定时间表077
计划④把握工作任务之间的依赖关系，消除多余的依赖关系079
计划⑤制定项目的整体时间表（项目管理表）086
计划⑥与成员共同决定各项目的“截止时间”091
计划⑦设定每周一的例会094
第4章保证项目按期完成的“执行”方法
执行①每周一召开由全体利益相关者参与的“例会”099
执行②确认项目管理表与各成员取得的成果之间的差异102
执行③出现“延迟”问题的时候，要采取应对措施104
执行④确认下一周的各项工作任务109
执行⑤应对项目经理权限内无法解决的问题（“能够立即展开行动的会议”的5个技巧）110
执行⑥充分利用各种各样的工具让项目顺利进行117
执行⑦将成果交给负责人，对项目进行评价122
第5章解决“意料之外问题”的实战经验
Q1不管怎么提防，都无法避免“权威之声”，这个时候应该怎么办呢？127
Q2在人手明显不足的情况下，负责人却说“到处都人手不足，你们自己想想办法”，这个时候还应该坚持要求增派人手吗？130
Q3向身为项目负责人的社长提交了项目章程，但最初分配的预算和
人手都不够，项目经理的提议又被驳回，应该怎么办？132
Q4上司让自己去做明显不会成功的项目，应该怎么办？134
Q5项目负责人的背后还有“垂帘听政”的上司，无法与真正的负责人进行直接交流的情况下，应该怎么办？136
Q6存在多个项目负责人的情况下，应该如何应对？137
Q7选择项目成员有哪些注意事项？138
Q8成员分属于不同的部门或在企业外部，导致交流不畅时，应该怎么办？142
Q9年纪轻轻就成为项目经理，但项目组里有年纪比自己大的成员，有什么需要注意的地方吗？144
Q10虽然“项目经理的工作就是给他人分配工作任务”，但有的人本职工作就非常繁忙，给这样的人安排预定之外的工作时，怎样让对方不太反感呢？145
Q11社长安排了“不可能完成”的任务，自己被任命为项目经理，但相关部门都表现得非常消极。如果说“这是社长安排的任务，请提供帮助”，反而会让对方更加反感，怎样才能让对方提供帮助呢？150
Q13有的成员因为能力不足或者缺乏工作积极性，无法按照例会上的安排完成任务，这时应该怎么办呢？151
Q14有成员提出：“你对进程管理得太严格了，影响我的工作积极性。”但如果不这样严格监管的话恐怕会出现问题，这个时候应该怎么办呢？153
Q15成员的工作积极性下降，项目经理应该怎么办？154
要想尽早把握成员的状态，应该怎么做？156
Q16项目组的成员之间发生了争执，项目经理被夹在中间，不管帮哪一边都会被另一边记恨，应该怎么办？157
Q17项目期限突然缩短时，首先应该怎么办？159
Q18在项目启动之后才发现立项阶段建立的假设是错误的，必须调整项目的方向，但这样一来就会出现返工的情况，给成员增添负担。你有过这样的经历吗？161
Q19项目负责人突然更换、项目的关键成员突然离去，这些突发状况应该如何应对？162
Q20身为部门负责人，要派遣部下参与项目时，需要注意什么？164
Q21我现在接近没有担任项目经理的机会，应该如何锻炼项目管理的能力呢？166
第6章孙社长“成立新事业项目”的方法
软银与许多日本企业之间决定性的差异171
绝对要避免“满盘皆输的风险”174
开始的时候避免出现固定成本——先从做门客开始182
维持“竞争状态”，使成本最小化（孙社长“降低成本的4个关键”）184
不要自己积攒事业资金，让他人出资187
不必从零开始自己思考事业创意191
坚持搭乘“上行的扶梯”193
不管谁胜谁负，都要保证自己赚钱195
首先要考虑“痛觉等级”201
从获得第一个顾客开始203
以被大企业采用为前提的B2B商业活动要尤其注意206
很多商业计划都没考虑“获客成本”208
不要做“一锤子买卖”211
最终成为“海纳百川”的状态最为理想213
结语：为了让日本成为“项目大国”215